從森馬年報的四組數據看服裝業發展軌跡

　　在業績快報紛紛出爐的同時，A股上市服裝企業也陸續發布2014年報，總體來說，業績有喜有憂。本篇選取新近發布的森馬服飾年報，選擇森馬在店鋪數量、渠道模式、業務增長和現金儲備四個方面的一些數據和指標，來觀察服裝企業在調整轉型期的發展軌跡和特點，探尋蘊藏在數字背后的行業發展邏輯，看看有哪些方面值得我們去思考和啟發。

　　森馬服飾披露年報，公司2014年度實現營業收入81.47億元，同比增長11.70%;歸屬于上市公司股東的凈利潤10.92億元，同比增長21.09%;基本每股收益1.63元，并擬向全體股東每10股轉增10股及派現10元。公告稱，2014年公司營業收入增長主要是兒童服飾增長較快，實現主營收入31.67億元，同比增長24.91%;休閑服飾扭轉下降趨勢，實現主營收入49.03億元，同比增長4.69%。

　　休閑裝仍在關店

　　在2011年上市之后，森馬服飾店鋪在2012年末達到高峰4420家，也是在這一年休閑裝業務下滑，2013年店鋪數縮減為4029家，2014年則為3542家，兩年間分別關店391家和487家，逐年增多。而休閑業務營收2011年達到最高峰為55.87億，隨后兩年分別下滑到48.80億、46.83億，2014年回升到49.03億。

　　關店數增加，而業績止住下滑趨勢，說明森馬在加強對渠道的管控和整合力度，提高終端的營運質量和效益。森馬銷售費用比去年下降了0.28%，公司解釋為優化流程、控制費用、關閉非盈利門店等一系列措施，使租賃費、裝修費等費用同比下降所致。這也說明在原來的4000多家店鋪里，有相當大一部分店鋪盈利是欠佳的。

　　休閑裝和運動服飾等都曾經是引領中國服裝行業“萬店時代”的主力軍，又同樣成為服裝行業“關店潮”的主角，因其背后的都印證著中國服裝行業野蠻生長、粗放式擴張的發展階段，而今關店潮這股余波仍未散去，渠道優化、去庫存、提升內生效率成為服裝企業繼續發展的必須要求。關店的數字變化只是一個表象，縱觀市場，空間還很大，更多的強手在同一個市場參與更深層次的、更系統和立體化的競爭，未來服裝行業或許會迎來新的萬店時代，而這個新的萬店時代必須構筑在更具細節、更加精細、更有效率的管理基礎之上。

　　直營業務發展較快

　　有一個不太起眼的現象是，雖然森馬休閑服飾整體業績有起伏，但其直營業務收入每年都在增長，營收從2010年的3.64億元增長到2014年的8.21億元，占比也從2010年的7.77%逐年增長到2014年的16.73%，可見森馬服飾雖然是以加盟為主，主要市場在二三線市場，而直營不是森馬的重點模式，布局也是在少數一線市場，但業績顯示，森馬的直營業務相對發展較快。

　　這一點在童裝業務身上也得以體現，巴拉巴拉童裝近幾年的直營增長速度都超過40%，增長率基本都在加盟業務的兩倍以上。整體來說，由于森馬直營業務占比較小，基數較小，因此有較快的增長率，若森馬一旦有意加大直營比例，能否繼續保持高增長態勢，則有待觀察。

　　作為休閑裝的另一巨頭，美邦服飾的直營占比要遠高于森馬服飾，但美邦服飾業績目前仍深陷泥潭，直營收入也陷入負增長。美邦服飾在2011年營收接近百億，森馬與美邦的差距達十幾億，2014年則是反過來美邦比森馬差了15個億。可見直營與加盟并不能單論優劣之分，主要還是要看公司的經營管理策略、業務結構和對渠道的管理優化能力。

　　直營管控能力較強，更能貫徹品牌意圖，快速反應終端消費需求，在渠道管控上有天生優勢，但直營化不能僅僅說是開了幾家直營店，直營比例是多少，更重要的是要具備直營化的管理能力，對人、財、物的精細化管理和成本優化能力，我們看到國外坪效較高的Zara、優衣庫等快時尚開的都是直營店。

　　中國服裝企業在行業粗放發展階段天然用的是加盟模式，快速擴張，快速銷售，但持續的關店潮說明了中國服裝行業的加盟更多的只是以品牌的名義批發貨品來快速覆蓋未達到的市場，某種程度上是一種偽加盟，遠未達到連鎖加盟復制品牌、復制系統、復制管理的真正要求。未來中國服裝行業渠道優勢不僅僅在于數量的擴張和模式的比例多少，而更多需要培養其“真”直營和“真”加盟的渠道管控能力。

　　童裝增長持續領先

　　在休閑業務陷入下滑之時，森馬的童裝業務卻是持續增長。從2011年到2014年營收分別增長39.86%、3.02%、19.90%和24.91%，每一年的增長率均超過了休閑裝業務。店鋪數也從2010年的2676家增長到2014年的3540家，與休閑裝3542家齊平。營收31.67億元，占公司主營業務比重39.24%，達到近4成。

　　照此速度發展下去，童裝業務將成為森馬服飾的最主營業務，森馬成為一家以童裝為主業的公司。公司高層的說法是：“做好、做強休閑服;做強、做大兒童服飾，從兒童服飾提供商轉變為兒童產業綜合服務商。”2014年7月公司以1.02億元收購睿稚集團旗下育翰上海70%的股權，進軍早教業務。同時計劃“構建一個兒童品牌的綜合性電商平臺”。

　　目前童裝行業正處于快速發展階段，森馬作為行業內童裝營收規模較大的企業，其增長態勢可作為一個印證。在這個“明星”細分行業，眾多品牌或多或少要尋求點參與感，行業競爭也已更趨激烈。做戶外用品的探路者布局童裝，做女裝的朗姿收購了童裝公司、淘品牌裂帛推出了童裝系列、做體育服飾的361度加碼童裝，森馬的“舊相識”GXG也有自己的童裝品牌……

　　似乎這個蛋糕大得怎么分都夠分，但市場在大聲喧嘩之后都會回歸到競爭的常態，我們也可以注意到港股童裝股博士蛙國際已被法院安排臨時清盤、米格國際控股上市后股價一路下跌的事實。任何時候，服裝行業競爭的原點仍是做好產品、做好品牌，做好企業，滿足消費需求，歸根結底是做好自己。

　　可動用資金達50多億元

　　森馬服飾在2011年IPO，融到了45.3億元的資金，2014年末貨幣資金余額仍有40.5億元，另有12.4億元的理財產品，目前賬上可動用資金高達近53億元。可以說森馬的有錢程度在服裝企業里面是令人深刻的。相對于這筆巨款，森馬在對外投資或者并購方面卻不是很活躍，自前年并購GXG流產以后，森馬似乎顯得有點謹慎。而有些服裝企業錢不算多，在投資方面卻是相當活躍。

　　怎么利用好手中的資金來促進企業自身的發展，在競爭格局中占據有利位置，體現出企業的資本戰略，同時也能反映出行業的發展環境和發展動向。預計森馬會在接下來有更多的資本動作，把錢更多地花出去，在童裝方面、電商方面、同業并購拓展品牌和業務方面或有更多著力，同時在金融投資和新興產業等方面也會有加碼。

　　就目前的服裝行業發展階段來看，由于資本的介入和重度參與，行業發展格局更顯撲朔迷離，瞬息萬變，沒有誰占據絕對的優勢地位。而服裝企業如何用好資本的力量，具備實業思維的同時，又具備資本的思維，從實業思維向資本思維轉變，以資本推動行業和企業在更高的層面和更大的格局上競爭，是一個迫切而實在的要求。

　　中國服裝行業發展的階段和特色更多地決定了許多服裝企業更多地帶有埋頭苦干、追逐眼前、不善思考的特點，如何從商業看到時尚、從實業看到資本，如何更系統、更清晰地思考和布局未來，將決定服裝企業未來有多大的體量和占據多高的行業地位。