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    傳統(tǒng)服裝行業(yè)遭 “三重天”:進(jìn)入艱難的產(chǎn)業(yè)模式重塑期

    2015/9/2 14:34:00 來源: 評(píng)論(0)49

    服裝電商互聯(lián)網(wǎng)ZARAH&M韓都衣舍O2O微商李寧七匹狼雅戈?duì)?/a>優(yōu)衣庫(kù)

      電商互聯(lián)網(wǎng)大潮的沖擊下,外貿(mào)和投資不再成為中國(guó)經(jīng)濟(jì)的核心拉動(dòng)力后,傳統(tǒng)服飾行業(yè)在過去的十年時(shí)間里,經(jīng)歷了從天堂到人間的境遇。庫(kù)存、關(guān)店、清貨、轉(zhuǎn)型等關(guān)鍵詞成為傳統(tǒng)服飾行業(yè)的主流現(xiàn)象級(jí)標(biāo)簽。在過去五年間,不論是互聯(lián)網(wǎng)的凡客、傳統(tǒng)服飾品牌李寧都還未能走出服裝模式的困境。與此相反,以ZARAH&M為代表的快時(shí)尚品牌的大店鋪零售模式卻保持了快速增長(zhǎng);還有韓都衣舍為代表的互聯(lián)網(wǎng)新品牌,呈現(xiàn)出革命“維新派”的新趨勢(shì)。

      本文深挖傳統(tǒng)服飾行業(yè)轉(zhuǎn)型的痛點(diǎn)與機(jī)會(huì),解密二十多年來集結(jié)在“網(wǎng)、端、云”三大模式特性與跨界之戰(zhàn),即本質(zhì)上揭示中國(guó)傳統(tǒng)服飾行業(yè)在互聯(lián)網(wǎng)與傳統(tǒng)間的“江湖恩怨”。

      傳統(tǒng)服飾行業(yè)的轉(zhuǎn)型之痛與機(jī)會(huì)——市場(chǎng)三大變局,大風(fēng)起

      1、市場(chǎng)消費(fèi)需求

      從同質(zhì)化品牌市場(chǎng),走向精準(zhǔn)碎片化市場(chǎng)。各個(gè)行業(yè)細(xì)分市場(chǎng)增速下滑,品類與人群出現(xiàn)快速裂變,70、80后人群進(jìn)入家庭生活主要節(jié)奏,服裝消費(fèi)走向精細(xì)化和升級(jí)化,90后人群成為未來消費(fèi)主力軍,但是新市場(chǎng)的特征和人群需求尚未被滿足。

      2、渠道業(yè)態(tài)演變

      線下渠道受到傳統(tǒng)商業(yè)地產(chǎn)市場(chǎng)下滑的影響,電商、微商、海淘代購(gòu)等新興購(gòu)物方式的影響,業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)持續(xù)下滑;線上B2C的平臺(tái)業(yè)績(jī)趨于平穩(wěn)。微商快速興起,但受制于移動(dòng)購(gòu)物方式的碎片化和商品展示方式的差異化,對(duì)于服裝品類的拉動(dòng)無力。傳統(tǒng)品牌生意增長(zhǎng)的方式從對(duì)開店加盟數(shù)量的增長(zhǎng)依賴,轉(zhuǎn)向了對(duì)店面與產(chǎn)品零售能力的要求,而店效的增長(zhǎng)受制于產(chǎn)品采買和全渠道O2O營(yíng)銷能力。

      3、品牌供需矛盾

      整體服裝產(chǎn)業(yè)產(chǎn)能大于需求,工廠和品牌紛紛退出市場(chǎng),庫(kù)存過剩,新貨上新比例下降,企業(yè)現(xiàn)金流和盈利能力持續(xù)下降,品牌從追求品牌規(guī)模的OEM輕資產(chǎn)模式,轉(zhuǎn)向關(guān)注零售和人群的精益一體化模式。

      代表性品牌服飾的特性與差異——三類商業(yè)模式,道不同

      在中國(guó)傳統(tǒng)服飾行業(yè)的快速發(fā)展的二十多年里,我們把各種服飾品牌分類整理,可以把他們歸結(jié)為“網(wǎng)、端、云”三大類別:

      1、網(wǎng)模式

      關(guān)鍵詞:存貨、打折、虧損。

      以中國(guó)的本土品牌為代表,李寧、七匹狼、雅戈?duì)枴XG等,核心商業(yè)模式是以品類調(diào)性切割市場(chǎng),專注某一細(xì)分市場(chǎng)或細(xì)分品類,采取品牌轟炸式的推廣方式,塑造品牌影響力;供應(yīng)鏈模式上大都采取期貨制模式,生產(chǎn)環(huán)節(jié)OEM或自有工廠;渠道策略方面,采取品牌自營(yíng)+經(jīng)銷商加盟的模式,一般有上千家店鋪,但店鋪面積不大,以中小面積為主。

      2、端模式

      關(guān)鍵詞:快時(shí)尚、大店、IT系統(tǒng)數(shù)據(jù)。

      以ZARA、優(yōu)衣庫(kù)、JACK & JONES的快時(shí)尚模式為代表,核心商業(yè)模式是全球市場(chǎng)產(chǎn)品企劃,按照區(qū)域采買選貨,貨品SKU數(shù)量海量,不聚焦品類和細(xì)分人群;采取終端的自營(yíng)的零售大店鋪,側(cè)重?cái)?shù)據(jù)驅(qū)動(dòng),及時(shí)反饋產(chǎn)品缺貨和產(chǎn)品快速上新,快速售罄的快反模式。店鋪面積較大,在數(shù)千平米以上。

      3、云模式

      關(guān)鍵詞:互聯(lián)網(wǎng)、多品牌、維新派。

      以韓都衣舍的互聯(lián)網(wǎng)淘品牌為代表,核心商業(yè)模式是高端嵌入互聯(lián)網(wǎng)流量、搜索規(guī)則,洞悉不同人群的消費(fèi)特征,通過數(shù)據(jù)化推廣和運(yùn)營(yíng),學(xué)習(xí)ZARA的買手制,快速孵化出不同的品牌;供應(yīng)鏈模式方面,按照互聯(lián)網(wǎng)的推廣規(guī)則,徹底改造傳統(tǒng)的服裝期貨大規(guī)模生產(chǎn)模式。

      傳統(tǒng)服飾行業(yè)的“三重天”——網(wǎng)、端、云跨界之戰(zhàn),命各異

      1、網(wǎng)模式:走下神壇的傳統(tǒng)企業(yè)

      曾幾何時(shí),以服裝品牌運(yùn)營(yíng)+經(jīng)銷商加盟的渠道連鎖模式是很多企業(yè)快速融資上市的葵花寶典。之所以稱其為葵花寶典,是因?yàn)檫@種模式的副作用太大,以至于證監(jiān)會(huì)在有一年緊急砍掉了很多服裝連鎖加盟上市的企業(yè)IPO,原因是實(shí)際承諾的業(yè)績(jī)因?yàn)楫a(chǎn)品力和渠道零售能力的缺失,很多企業(yè)無法達(dá)到資本市場(chǎng)的要求。

      在經(jīng)歷了快速的渠道業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)后,2008年大部分網(wǎng)模式的品牌企業(yè)陷入了庫(kù)存積壓和零售折扣下降的困境,業(yè)績(jī)持續(xù)低迷不振。加上2008年以后,電子商務(wù)快速發(fā)展,網(wǎng)模式的企業(yè)面臨著要不要做做電商的苦惱,做電商線下線上沖突,左右互搏;不做電商,競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手線上增長(zhǎng)迅速,有極強(qiáng)的危機(jī)感。所以,傳統(tǒng)網(wǎng)模式企業(yè)想出了兩招,第一、線上特供產(chǎn)品到獨(dú)立貨品規(guī)劃;第二、針對(duì)線上推出獨(dú)立的電商品牌。這兩招今天看起來都是失敗的。獨(dú)立特供貨品和規(guī)劃可以暫時(shí)規(guī)避產(chǎn)品的沖突問題,但是帶來的是兩盤貨品的開發(fā)成本和庫(kù)存成本的上升。獨(dú)立的電商品牌在母體不振的形式下,并未達(dá)到期望,這里除了愛慕的心愛品牌獨(dú)立自負(fù)盈虧,其他的品牌的電商子品牌大都退出了市場(chǎng)。

      電商化浪潮結(jié)束后,為了尋求新的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng),傳統(tǒng)網(wǎng)企業(yè)使出了兩大招:第一、全品類擴(kuò)充跨界。男裝進(jìn)入女裝市場(chǎng),女裝進(jìn)入男裝市場(chǎng),男女裝品牌全力殺入童裝市場(chǎng)。這也導(dǎo)致了剛剛進(jìn)入快速增長(zhǎng)的童裝市場(chǎng),跑步進(jìn)入成熟市場(chǎng),價(jià)格和渠道布局結(jié)束。第二、改造傳統(tǒng)門店的O2O計(jì)劃。針對(duì)線下門店客流下降,業(yè)績(jī)?cè)鏊倬徛膯栴},傳統(tǒng)網(wǎng)模式企業(yè)思考出要用新的門店體驗(yàn)技術(shù)+微信營(yíng)銷等手段,以達(dá)到增強(qiáng)獲客、消費(fèi)者信息采集和會(huì)員營(yíng)銷體系優(yōu)化的戰(zhàn)略目的。市場(chǎng)上也研發(fā)出了基于門店的SCRM系統(tǒng),幫助傳統(tǒng)企業(yè)更好的管理好自己的會(huì)員和營(yíng)銷。

      這一O2O的浪潮改造實(shí)施的效果尚不明顯,屬于零售精細(xì)化運(yùn)營(yíng)的手段,但預(yù)估沒有辦法在根本上改變傳統(tǒng)網(wǎng)模式企業(yè)的大盤。{page_break}

      2、端模式:外資沖擊打劫中國(guó)市場(chǎng)

      ZARA、H&M、優(yōu)衣庫(kù)等外資快時(shí)尚品牌進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的時(shí)間其實(shí)很短,外資快時(shí)尚的市場(chǎng)進(jìn)入階段恰逢中國(guó)傳統(tǒng)的本土品牌業(yè)績(jī)?cè)庥鲈鲩L(zhǎng)瓶頸。所以,外資快時(shí)尚品牌與中國(guó)商場(chǎng)的談判是極為苛刻的,迫于吸引客流的考慮,很多中國(guó)商場(chǎng)被迫接受了很不平等的條約。而外資的快時(shí)尚品牌對(duì)于商圈的吸引客流作用確實(shí)非常明顯,產(chǎn)品價(jià)格有相對(duì)高性價(jià)比,上新速度夠快,這個(gè)拉起了一場(chǎng)平民的時(shí)尚風(fēng)潮。其在產(chǎn)品和設(shè)計(jì)方面不斷的變革更新,也突破了原有中國(guó)本土品牌要依靠廣告和電視等手段拉升品牌知名度的營(yíng)銷手段,零售型的快時(shí)尚品牌在營(yíng)銷市場(chǎng)費(fèi)用的投入極為吝嗇。門店即廣告的推廣,也突出了大的端模式的核心。在門店的零售和數(shù)據(jù)管理方面,快時(shí)尚的店長(zhǎng)和門店數(shù)據(jù)采集系統(tǒng),也支持門店做快速的補(bǔ)貨、調(diào)貨和活動(dòng),保證門店貨品的高售罄率和店效增長(zhǎng)。

      當(dāng)然快時(shí)尚的重要王牌打法是其產(chǎn)品的快時(shí)尚上新,這背后是強(qiáng)大的全球產(chǎn)品設(shè)計(jì)和供應(yīng)鏈體系的支持,據(jù)傳ZARA的西班牙基地工廠之間的有地下通道直接運(yùn)輸和配送,這也是快時(shí)尚快速的一個(gè)符號(hào)。對(duì)于中國(guó)市場(chǎng)和電商環(huán)境,外資快時(shí)尚品牌也比較糾結(jié)、經(jīng)歷了一個(gè)嘗試、快速開店的階段,以ZARA為例,在中國(guó)的店鋪突破了151多家店,INDITEX的旗下多品牌都進(jìn)入了中國(guó)市場(chǎng);對(duì)于JACK &JONES這一類的快時(shí)尚,很早就和天貓戰(zhàn)略合作,核心品牌一直是天貓男女裝的Top;但ZARA的電商因?yàn)榫€下的快速增長(zhǎng)以及快時(shí)尚的供應(yīng)鏈模式與線上的營(yíng)銷規(guī)則的沖突,所以,ZARA的電商一直不溫不火。當(dāng)然,也有Forever21這樣,借助電商和天貓快速進(jìn)入和占據(jù)了一定中國(guó)市場(chǎng)的快時(shí)尚女裝品牌,后來的ASOS等越來越多的國(guó)際品牌選擇電商作為進(jìn)入中國(guó)的重要手段。

      外資快時(shí)尚品牌在中國(guó)市場(chǎng)占據(jù)了重要的市場(chǎng)份額和地位,未來,中國(guó)消費(fèi)者消費(fèi)升級(jí)會(huì)給這些快時(shí)尚品牌帶來極強(qiáng)的沖擊。

      3、云模式:互聯(lián)網(wǎng)逆襲傳統(tǒng)的創(chuàng)新

      對(duì)于中國(guó)的互聯(lián)網(wǎng)淘品牌們,他們真正成長(zhǎng)的時(shí)間更短,不到五年時(shí)間。在五年時(shí)間里,借助電商互聯(lián)網(wǎng)的紅利,很多淘品牌也從屌絲走上天堂。借助于淘品牌對(duì)于流量生態(tài)和游戲規(guī)則的熟悉和超強(qiáng)的推廣執(zhí)行能力,淘品牌在線上的平臺(tái)之爭(zhēng)中,始終占據(jù)著先發(fā)的優(yōu)勢(shì)。曾經(jīng)天貓的雙十一服裝會(huì)場(chǎng)中,有近30%的淘品牌。但是,畢竟淘品牌成長(zhǎng)時(shí)間有限,其在服裝設(shè)計(jì)和版型、品質(zhì)的理解上加之積淀太弱,無法與傳統(tǒng)的服裝企業(yè)相比。天貓的平臺(tái)也深知此問題,一方面很依賴淘品牌無縫的緊密配合,切割現(xiàn)有的市場(chǎng);另一方面,又不得不出臺(tái)打擊各種不利于賣家和淘品牌的平臺(tái)規(guī)則。每一次新的平臺(tái)規(guī)則,天貓都在革命一批淘品牌和買家。伴隨著傳統(tǒng)企業(yè)對(duì)于電商重視程度的提高,天貓進(jìn)一步加大了對(duì)于傳統(tǒng)品牌的支持力度,扶持天貓TP和傳統(tǒng)品牌。

      在這場(chǎng)產(chǎn)業(yè)和流量之爭(zhēng)中,大部分淘品牌死在了路上,加上淘品牌企業(yè)創(chuàng)立時(shí)間短,很多在管理和融資、產(chǎn)品等復(fù)合能力上,遇到了各種問題,曾經(jīng)淘寶還要成立專門針對(duì)賣家和淘品牌的咨詢部門。在活下來的淘品牌中,多品牌擴(kuò)張成功的,只有韓都衣舍一家,大部分還是留在了原地。也有希望進(jìn)軍地面門店的嘗試,但因?yàn)榛虿环希⊥顺觥W罱n都衣舍的趙總發(fā)布了“維新派”的聲音,向傳統(tǒng)宣戰(zhàn)。

      但是,淘品牌的云端模式核心的難點(diǎn)在于要把設(shè)計(jì)、供應(yīng)鏈管理這些環(huán)節(jié)和互聯(lián)網(wǎng)更好的融合起來,大部分淘品牌僅僅做到了一部分,所以,互聯(lián)網(wǎng)的服裝品牌也是服裝行業(yè)的少數(shù)派。因?yàn)樘y,戰(zhàn)術(shù)要求太高,控盤要求太高。

      傳統(tǒng)服飾行業(yè)的未來——迎面重塑,回歸本質(zhì)

      服裝,這個(gè)中國(guó)曾經(jīng)輝煌的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè),如今進(jìn)入到了極其艱難的產(chǎn)業(yè)模式重塑期。商業(yè)的本質(zhì)就是這樣,否極泰來,任何商業(yè)都不可能無限制的極速增長(zhǎng),這只是資本貪婪的本性對(duì)于商業(yè)的透支行為。所以,回歸到服裝行業(yè)的本質(zhì)上,我們要做的是服務(wù)好每個(gè)產(chǎn)品。

      1、小眾創(chuàng)新,關(guān)注細(xì)分市場(chǎng)和產(chǎn)品,只有產(chǎn)品能打動(dòng)人。

      未來的服裝走向會(huì)是趨向于個(gè)性化定制的,首先是品牌的個(gè)性化定制。

      2、大數(shù)據(jù)改造渠道,CRM、會(huì)員營(yíng)銷。

      會(huì)員管理是中國(guó)傳統(tǒng)企業(yè)的機(jī)會(huì),因?yàn)橹暗臅?huì)員管理幾乎為零。

      3、零售能力持續(xù)提升,精益零售,提升渠道管理效率。

      數(shù)據(jù)和零售的效率是服裝企業(yè)野蠻生長(zhǎng)后的,精細(xì)化管理的核心。

      4、碎片化的渠道和KOL營(yíng)銷方式的嘗試和應(yīng)用。

      服裝企業(yè)的渠道正在碎片化,有效地利用好碎片化的渠道資源和KOL推廣,也是服裝企業(yè)的機(jī)會(huì)。

    責(zé)任編輯:師小雯
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