趙迎光：如何通過細胞分裂的方式迅速增長

　　2008年3月份韓都衣舍品牌成立，那年我們做了300萬的銷售額，韓都共有40人。到了2011年的時候，韓都的銷售額做到2.8個億，人數是1100人，人員增加了將近3倍。2014年度，我們是淘寶“三冠王”，我們雙十一是第一，雙十二也是第一。

　　我們在2011年3月份拿到IDG風險投資，拿到這個錢之后，電子商務非常熱，那時候很多人干了三件事：第一件開線下實體店，第二自己建立自己的品牌，第三鋪天蓋地打廣告。

　　這些韓都都沒有干，我們就是增加了人，我們拿這個錢增加了700人，所以人數一下子變到了1100人，2013年從1200人就變成了2100人，2014年又加了500人，因為人太多也受不了，所以2014年開始比較健康的成長。

　　我們加人與其他公司加人不一樣，有的公司加到了物流上，我們韓都加在什么地方?這就是我們的商業模式。我們幾個合伙人每天都在琢磨一件事情，就是人性的激發，今天從組織創新角度看，就是如何激發基層員工的動力。

　　企業管理有兩種模式，第一是金字塔控制型，大家都了解，就是從上到下管控與執行。但是我們的組織創新，把這個模式倒了過來，就是服務性管理，我們把管理層放在下面，讓每一個或者是前端業務單位跟市場接觸，并做出決策。

　　這就牽扯到“阿米巴模式”，百度百科的解釋有幾點特別重要：將企業劃分為小集團，將自由自在的小組重復激活，并支持它們分裂生長，每個小組獨立核算，讓每個員工成為主角，打造激情四射的集團。

　　最后的結果是什么?依靠全體智慧完成集體的目標：

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　　全員參與經營

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　　以經濟核算作為衡量員工貢獻的重要指標;

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　　實行高度透明的經營;

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　　自上而下和自下而上的整合;

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　　培養領導人。讓基層員工感受到公平，是這個制度設計的核心。

　　我們要盡可能去透明，我們等一下會講韓都透明到什么程度。自上而下有動力很簡單，但是自下而上推動企業發展非常難實現。

　　前面講了這么多，其實就是一句話：用什么辦法通過組織變革激發基層員工的動力?不管企業規模做到多大，這種自下而上的動力如何一直保持下去，甚至是可以被不斷強化?

　　單品全程運營體系

　　老板擁有的權利小組全有

　　每天可以計算自己今天賺了多少錢

　　這就是韓都的模式，在一個傳統服裝公司組織架構有總經理，有經營總監，有行政管理，有項目總監，有企劃總監，有設計總監，這就是金字塔控制型管理模式。

　　但韓都的模式，我們當時做了“以產品小組為核心的單品全程運營體系”。它就是去中心化，這個產品小組就是1到3個人，最多3個人，所有公共資源與服務都圍繞著小組去做。

　　這個小組在韓都現在有多少個——一共有280個。這280個都是中心，沒有誰是絕對的中心。所有的公共平臺圍繞這個小組去服務。

　　3個人中有一個設計師，有一個負責產品頁面推廣，在傳統商業叫導購，還有一個貨品專員，就是采購的角色，負責供應鏈的組織。

　　三個人是怎么玩的?我舉一個例子，比如說今年公司要賣10個億，為什么要賣10個億，這是基于去年的數字。我有200個組，我跟這個小組談，你去年賣了多少?他說，去年賣了100萬。今年公司正常增長50%，可以賣150萬，能不能賣150萬?他說：行，我賣150萬，或者是咬牙賣200萬。

　　定下來這個目標后，馬上在財務你的名下就有100萬資金，你就可以玩了。你的責任是什么?我給你100萬，你要玩出200萬來。如果你說要玩150萬，我就配75萬的資金。

　　你的權利是什么?

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　　第一是選什么款式

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　　第二是多少個顏色，多少個尺碼

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　　第三賣多少錢，

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　　第四是參加什么活動什么促銷

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　　第五是打折節奏和程度

　　都是由小組自己定,這基本上是一家服裝企業老板的所有權利了，款式、價格、數量、打折、促銷……全部是三個人商量就定了，權利非常大。

　　一個小組研發、銷售、采購三位一體，三個人變成最核心的運營機制，公司有10個小組還是1000個小組，對每個小組來講，完全沒有區別。

　　我們對小組的考核和獎金的分配都是根據“業績提成公式”來核算的，其中的有三個核心指標，業績完成率、毛利率、庫存周轉率。

　　我們每天早上10點公布前一日所有小組的業績排名。優秀的小組會拿到較高的獎金。小組內獎金的分配是由組長來決定的。

　　一個優秀的小組，干了這兩三年，可能組長總是拿的多，組員總是拿的少。組員這時候就會想分得更多錢，于是產生“分家”的愿望，想要自己出去帶個小組，自己當設計師當小組長，擁有分配獎金的權利。

　　此外，銷售排名在后面那幾個小組也會出問題，他們也看到排到前面的小組的業績，知道排名靠前小組可以獲得很多獎金。

　　這個時候，就算小組長多給他們分錢，他們拿到手的獎金還是比排名靠前的小組少很多。做的差的小組組員自然就不想在掙錢少的小組干了。

　　第一，排名靠前的小組要分裂;第二，排名靠后的小組也要分裂;第三，韓都大學還在不斷的培養新人，有新員工加入及時補充小組分裂后的空缺。這就促成了小組的分裂。

　　小組分裂后，可以相互自由組合，也可以加入新員工組建新的團隊。我們是充分的自由競爭。我們不強制小組分裂，但因為種種人性，小組要分裂的，我們就不斷的在分裂。

　　當然我們獎勵機制非常簡單明確，銷售額乘以毛利率乘以提成系數，退換貨這個基本不算，每個小組基本上當天就可以算出來今天自己賺了多少錢，這個給大家帶來了巨大的創業成就感。

　　前段時間有個投資人到我們公司，我帶他轉了一下，他說這個企業不錯，因為你走到哪里，員工基本沒有人正眼瞧你一眼，“我去大部分企業，員工都比較緊張，但是你們的員工不理你”。

　　這就是我期待的，我們員工的工資不是我發的，和我沒有關系，都是他們自己創造出來的，他們清楚干好自己的事情就可以了。

　　我們拼命的加人就是為了制造冗余。韓都的主品牌Hstyle對于小組的容量一定是有限的。例如，按照其規模，理論上一個品牌只可以承載30個小組或者40個小組，但是如果增加到80個小組，一定會出現過度競爭。做的特別好的人，獎金拿得多，不愿意離開;做的差的人沒有信心和能力，他也會在原品牌繼續鍛煉。

　　中間層的獨立愿望很強烈，要離開這個過度競爭的市場，去開辟新的市場。

　　扶持有品牌創建夢想和能力的人

　　給予他們獨立經營的平臺

　　倒逼公司=小組+服務平臺

　　我們有三個政策來支持小組分裂出來創立新品牌。第一個，小組成員會成為這個新品牌的創始人。第二，你的收入不會比以前的低。第三，你的考核指標會降低。

　　現在韓都下面有20個品牌，我們數量一直在增加。我們現在定的戰略方向就是通過自我孵化和投資并購兩種方式布局細分定位的品牌，以體系復制到各個品牌。我們現在有20多個品牌。但是我們之前用了4年時間做了一個品牌，就是為了把基礎的商業模式做出來。

　　我們現在這些品牌怎樣誕生?你會發生速度越來越快，這個邏輯跟我們一開始加人的邏輯是一致的，現在我賺多少錢，我就加多少品牌，我加品牌是跟盈利能力匹配的。

　　比如說我們做一個新品牌的投資是500萬人民幣，如果今年做10個億的話，大概有10%的利潤。

　　比如說今年拿出1個億來，支持新品牌誕生，公司有20個品牌額度，然后如果這些優秀的小組長們，想要創立自己的品牌，那就快點來申請額度吧。

　　我們有專門的品牌規劃組，你把你的計劃、理想寫出來，通過這個流程，這個品牌就可以成立了。

　　品牌的迅速擴張，需要自下而上的愿望和能力，也需要自上而下的引導和扶持，兩方面都要有才能做好。

　　從公司層面來講，你要出來創業，我們就給你扶持，我們會保證一年的收入不會降低，另外新品牌的小組提成比例會提高，正常情況是1.5%，你就提2.5%。因為新品牌是場攻堅戰，但是一打下來，就是你的天地。

　　我們的品牌創始人只要達到公司規定的銷售額和目標，就可以給團隊辦成人禮。成人禮意味著什么?就是你有孵化能力，你們有一個小平臺。

　　成人禮前后的區別在于，原來他們只是參與毛利的分成，但是成人禮之后參與的是凈利潤的分成，他們可以看財務報表，他們已經具備了獨立經營的能力。

　　除了小組之外，公司另外非常重要的部門是行政部門，一般在管控型公司，這種部門基本是大爺，我們希望轉變他們成為小組制的服務部門。

　　這種部門人的動力有兩種，一是趨利，二是避害。我們成立了一個投訴部門，專門負責小組對服務部門的投訴，由總經理也就是我本人主抓。

　　我們開周會時，業務人員早早就到了，到了干什么，就是找事。公共部門的人總是忐忑不安地進來，如果哪一個部門被找事找得少了，就很有幸福感。

　　研習君鐵桃核有話說

　　蘿卜開會就是群英薈萃

　　不怕神對手，但求神隊友

　　相互信任，無限容忍

　　這個世界上，由單一因素主導的成功很難實現。對于公司來說，特別如此。韓都衣舍能獲得現在的成績，小組制功不可沒，但在這期間，韓都衣舍也有諸如搭建柔性供應鏈等其他致勝法寶。這里我們介紹一下韓都衣舍的合伙人制度。

　　韓都衣舍內部有個神秘的活動，叫做“蘿卜會”。這個會議每周召開一次，參加會議的“蘿卜們”正是韓都衣舍的各位合伙人。蘿卜會是什么呢?是韓都合伙人之間的頭腦風暴大會。

　　韓都衣舍的高管層由6名合伙人組成，分別是：總經理趙迎光，主抓公司的發展戰略;副總經理吳振濤，分管人力資源;副總經理張虹霞，分管財務;副總經理劉軍光，分管業務市場;副總經理杜廷國，分管供應鏈生產;副總經理胡近東，分管品牌公關和公司文化。

　　六名合伙人的性格、教育背景和工作經歷各不相同，因此常常產生不同的觀點。為了保證團結共贏，韓都合伙人之間定下一個原則：相互信任，無限容忍。

　　這要求合伙人相互充分信任，相信彼此的觀點是從公司的立場考慮的，而非為了個人利益。同時，彼此要容忍其他人的缺點，以便發揮各自的優勢。為了促進合伙人之間的充分互動，所有合伙人每周都要聚到一起參加“蘿卜會”，思考公司的前景，討論現有的問題。

　　隨著韓都的發展，“蘿卜會”也在不斷壯大，現在不僅僅是六名合伙人，公司的總監等其他中高層俊杰也都加入到“蘿卜會”當中，為公司的發展獻策獻力。

　　韓都衣舍的合伙人制度就像公司前進的離合器：在公司高速發展需要動力的時候，不斷地助力公司提速;在公司遇到問題的時候，及時制動，避開危險和問題。任何決策的執行后果都是由六名合伙人共同承擔。在相互取長補短的合伙人制度的引領下，韓都衣舍得以發展壯大。