中國本土快時尚品牌為什么跟不上Zara？

　　對于現代的服飾零售業，西班牙品牌Zara是個絕對的楷模。他們每個季節平均上市11000個款式，而其他販量式品牌大多為2000到4000個款式。Zara客戶每年平均進店次數為17次，而其他一般品牌為3到4次。Zara平均從開發到上市新品的時間為2到4周，H&M這一時間平均為3到5個月，而大多數中國本土品牌目前這一周期在6到9個月左右。豐富的產品選擇，高速的商品周轉，讓Zara成為中國本土服飾品牌競爭模仿的對象。

　　不過，諸多號稱在做快時尚的中國品牌，似乎并沒有掌握Zara之所以可以成就快時尚的根本原因。以至于中國有一批有名分卻沒有事實的“快時尚”品牌。事實上，Zara之所以快，在于其有著扁平的組織架構、大而全的直營零售業態以及高科技支撐的自有供應鏈體系。

　　絕大多數零售店鋪的店長，如果需要向公司總部反饋任何問題，或者匯報任何工作，通常需要通過其主管——區域經理(區長)，再由區長匯報零售(銷售)經理，再由經理匯報品牌或者業務總監。對于零售業來說，店長其實是最重要的崗位之一。但是大多數企業卻將他們設為最低的級別。店長的權限也基本僅局限于賣貨;管好店鋪員工;維護好陳列;店鋪不出差錯即可。

　　而Zara大部分的單店年銷售額達上億元。管理這樣店鋪的規模，需要店長擁有相當于一家中小企業總經理的素質：除了日常一般店鋪所必須做的工作，比如賣貨;倉庫、人員與現金管理，他們與普通店長最大的區別在于他們的貨品管理權。這一權限包括了訂貨、補貨及貨品陳列等方面。這樣，這些一線工作人員就可以根據現實的銷售狀況及時向公司發出補貨指令。而在其他品牌公司，這些工作基本由公司總部的商品部完成，而這個流程設計的缺陷在于這些坐在辦公室的人員只能坐等系統數據反應再做判斷，效率明顯低了許多。Zara的店長，每1-2周會和西班牙總部開次會，商討新品設計、銷售反饋、補貨需求等，而一般品牌店長很難有這樣的機會和公司相關部門直接溝通問題。這使得Zara店鋪在一線的問題可以在最快的時間內反饋到公司高層。毫無疑問，這一切也說明Zara店長非同尋常的優秀：他們必須至少本科畢業，懂英文，出色的執行力，吃苦耐勞，在那里加班到凌晨是家常便飯。當然匹配給他們的待遇也是業界一流的。在一線城市，品牌店的店長一般拿到的月收入為5000到6000元;Zara店長則是萬元以上。

　　暫且不論中國本土品牌是否可以賦予店長同樣的權利與責任。事實上，Zara之所以可以設立這樣的組織架構，與其零售模式密切相關。Zara基本上店鋪以1000到2000平米為主，而且盡可能選址于商業中心地段。而中國絕大多數的線下服裝品牌，零售業態以百貨商場為主。雖然百貨商場目前遭到前所未有的挑戰，但是至今它依然是中國零售業的主要形態。對于講究每平方米業績的商場而言，他們給品牌公司提供的面積是極其有限的。而對于這類中小面積店鋪，Zara的店長模式就很難推廣。在商場銷售的品牌單店業績一年多數不過數百萬元，不可能產生像Zara那樣上億規模的效益，也就不可能允許品牌公司高薪聘用高級店長。而中國服裝品牌以加盟商為主、直營店為輔的模式，則加長了整個信息決策流程的長度，也決定了Zara的組織架構不可能適應中國品牌。

　　Zara的另一優勢則是其出色的供應鏈體系。Zara的創始人很早就決定要做快時尚，所以在供應鏈體系及相關信息技術投入方面不惜血本。他們擁有自己的工廠，全球超過60%的產品由自有工廠供貨。這些工廠且都在總部附近。同時，它在歐洲還與一些作坊式家族工廠合作。這些小工廠為其做小訂單測試提供了相當的便利與靈活性。通常，Zara會先將新款放在一些店鋪測試銷售反饋。這些訂單數量不大，所以正好由小型工廠完成。隨后，在訂單測試成功后，他們會立刻補單加大訂量，并由自己工廠或者合作工廠完成。而中國大多數本土企業并沒有自己的工廠，而是外包生產。即使有了自己的工廠，在供應鏈系統建設上，也遠不如Zara專業。Zara為了不斷優化自己的訂貨與補貨流程，準確預測銷售，優化庫存管理，會與MIT (Massachusetts Institute of Technology，麻省理工學院)之類的國際一流院校合作，探索適合自己的優化庫存管理模式。而這又是中國企業的軟肋之處。雖然中國不乏高等學府，但是許多學科的研究與企業現實需求脫離。而中國企業也不相信學院派的教授們可以為自己的企業帶來更佳效益，但他們又不具備自我梳理體系的能力，這也是中國本土服裝品牌難以復制Zara的快時尚原因。

　　總之，Zara的案例只是說明，許多時候我們的國產品牌可能只是在東施效顰。他們知其然，卻不知其所以然。這樣的模仿，可能最終只是在浪費時間與精力。當然，這并非說，中國本土企業出不了快時尚模式，而是他們必須探索出一條適合自己品牌定位與商業模式的道路。事實上，有個別中國本土品牌已經在探索自己的快時尚道路。比如淘品牌出身的韓都衣舍，打破傳統組織架構中設計部、生產部與銷售部各自為陣的局面，通過設立3人小組部門——“設計師、生產跟單、市場推廣”，將他們原本各自為陣的狀態，整合為一個部門。通過整合的小團隊，加速產品開發及上市周期。拉夏貝爾公司則依靠店鋪“合伙人制”，將傳統的店鋪員工只負責銷售，靠工資加銷售提成獲利，轉換為店鋪需要控制經營成本及盈利能力。作為回報，店鋪員工可以與股東一樣，分享店鋪的利潤。這其實是鼓勵了每個店鋪成員都將店鋪當作自己的公司，而非以打工心態做工作。這一激勵體制大大提升了公司運營效率，從而也讓“快”成為可能。