阿里巴巴與京東“隔空喊話”下戰書

　　9月初，天貓超市和京東超市已經“荷槍實彈”正式開打，像文杰、劉干這樣的一線快遞員和代收點最先感受到了壓力。比較戲謔的場景是，無論北京還是上海的地鐵站里，京東、1號店和貓超的大幅廣告總是緊緊挨在一起，似乎一定要讓消費者做出選擇。廣告雙方高層也開始頻頻“隔空喊話”、下戰書：先是天貓超市宣布三年要達到千億規模，將投入20億元建造供應鏈;京東超市也要聯合1號店、沃爾瑪、永輝“夾擊”貓超，1號店“3個月內要投入10億元”。糧草未動，但雙方“口水戰”已經先行。

　　48歲的快遞師傅文杰最近工作量翻了一倍。9月1日到9日期間，他每天工作時長要從原先的8小時增加到近14小時，才能完成上海四平路片區的送貨量。這是天貓超市在京滬兩地“半折”大促銷的日子，文杰師傅每天要配送的訂單量在100單以上。根據天貓超市方面的數據，活動在9月2日增長明顯，啟動不到兩小時，預計的10萬單“對折”商品就相繼告罄。

　　上海楊浦區鐵嶺路113號“勇興雜貨鋪”在文杰的配送范圍內，已經和菜鳥驛站合作，可以代收包裹。最近幾天一直爆滿，大大小小的包裹從店里一直堆到人行道上。商超快消品類多，米面糧油、洗護用品等體積相對偏大、貨品質量重，訂單量激增已經給雜貨店老板劉干帶來困擾。他每天的工作之一，就是催促用戶趕緊來拿快遞。

　　9月初，天貓超市和京東超市已經“荷槍實彈”正式開打，像文杰、劉干這樣的一線快遞員和代收點最先感受到了壓力。比較戲謔的場景是，無論北京還是上海的地鐵站里，京東、1號店和貓超的大幅廣告總是緊緊挨在一起，似乎一定要讓消費者做出選擇。廣告雙方高層也開始頻頻“隔空喊話”、下戰書：先是天貓超市宣布三年要達到千億規模，將投入20億元建造供應鏈;京東超市也要聯合1號店、沃爾瑪、永輝“夾擊”貓超，1號店“3個月內要投入10億元”。糧草未動，但雙方“口水戰”已經先行。

　　除了雙十一和618這樣的大促時節，在電商市場，我們似乎很少能看到這樣激烈的正面對抗。雙方都篤定“線上超市”是兵家必爭之地，它不僅意味著增長的GMV、新用戶的黏性、高頻消費帶來的流量紅利，還事關阿里與京東的未來，與諸多利益博弈。在這場戰爭中，品牌商們陷入了一種略顯尷尬的局面。阿里和京東都有和自己關系比較“搭調”的品牌，都有自己的權重品牌戰場，且每個品牌心里也很清楚自己該往那個平臺上側重。

　　線上商超大戰對于不同品牌有不同的影響，品牌訴求主要分為以下四類：

　　1.要曝光率，如之前曾經輝煌的老品牌、大品牌，小眾品類細分出來的新品牌;

　　2.要增量，固定成本已經很高、開工率不足、需要訂單的廠家/品牌;

　　3.要線上消費者大數據;

　　4.要貨通天下、開疆拓土。

　　李勇認為，如果兼顧不同平臺的“戰場”，會轉移企業有效的銷售時間。對于大多數品牌廠商都是顧此失彼的事情。但據李衛征分析，雙方運營各有優劣。京東超市資源位不靈活、活動少，商家可操作的少;天貓有置換資源、可操作性強，但由于品牌眾多、競爭加劇，意味著想要突出重圍可能需要更高的費用。“線下有多少花多少，是實打實的;而線上呢，就是一個窗口，一個位置，錢花出去了摸都摸不到。而且，你看不到、也抓不到客戶。”李衛征這樣表達自己的困惑。

　　品牌商甚至還得兼顧線下傳統渠道商的利益，分銷商最怕的就是價格透明，被線上渠道搶了飯碗。一位不愿意具名的供應商向記者抱怨，“現在電商價格搞得很亂，對于代理商接新品很棘手。消費者一掃碼，就知道線上價格很低，社區店價格高。我們就沒法做了，廠家也要注意線上線下價格。”很多人都把這場線上商超之戰描述成“京東攜沃爾瑪、永輝、1號店，圍毆貓超”。

　　在O2O和超市品類上，京東確實動作頻頻。2015年8月，京東以43.1億元投資永輝超市，持股10%;2016年4月，為創造基礎物流和最后1公里，京東集團與眾包物流平臺“達達”合并;直到最近，京東和沃爾瑪、1號店的合作，京東在線上商超上的布局才顯現出來。但京東很少對外界披露業務整合的情況。對永輝的控股、對1號店的收購、與沃爾瑪的合作，是三種完全不同的業態。背后的整合細節更是千絲萬縷。

　　現永輝超市項目合伙人鄧翔超之前曾分別在1號店、沃爾瑪工作。他告訴界面新聞記者，2012年，自己就曾代表沃爾瑪online部門到美國沃爾瑪總部交流。當時，沃爾瑪對1號店的定位是“維持住現有品類的市場份額”，意思是在沃爾瑪內部，對1號店的期待并沒有那么高，并不指望1號店去切更多的市場蛋糕，當然也不允許被別人分掉。

　　京東與1號店的談判從2014年就開始了，由京東的投資方今日資本牽頭，2015年完成。沃爾瑪希望把1號店作為附加值給京東，沃爾瑪方面的愿景是，希望加上沃爾瑪自己的山姆會員店，打通online、offline、社區店、O2O四大渠道。目前公眾能看到的合作方式是，山姆會員店在京東上開了旗艦店。京東和沃爾瑪的合作還遠遠未到倉儲或者后臺數據合作的程度。京東和1號店的整合已經進展到門店和人員整合層面。

　　京東華南地區工作人員楊維生告訴界面新聞記者，以華南大區為例，京東保留1號店的品牌，但如果區域中出現重合的門店，1號店的會被裁掉，其中必然也會涉及到人員的裁撤。從華南地區可以一窺整個京東集團整合1號店的全貌。“從內部來考慮的話，資源不能浪費。1號店在華南有150個點左右，門對門的點肯定要拆掉。京東統一接管運輸和配送業務，之前1號店也用了大量的第三方物流。我們計劃9月底把1號店第三方先切掉，改成京東自營。”楊維生說。

　　未來，京東將與1號店進行系統對接，也就是說，表面上雖然保留1號店品牌，但在物流、數據庫等關鍵渠道商，已經是京東的“內核”了。在今年9月的一次媒體溝通會上，1號店采銷部高級副總裁宋春蕾透露，2015年1號店的再售SKU就超過了800萬，覆蓋到全國300多個城市，自營配送比例達到68%。

　　“1號店在華東、長三角地區具備很大優勢，在華南增速也很快。而京東在全國都很強，相對來說可能北方更強一些，兩家公司在區域方面會形成優勢互補。”宋春蕾這樣評價兩方優勢互補局面。1號店技術平臺部高級副總裁鐘浩接受記者采訪時也表示，“目前1號店與京東的賬號系統并未打通。目前在做一些可行性合作，進行數據的交流和互通。”京東和永輝的合作主要涉及供應鏈。雖然是10%的股份合作關系，但自從合作以來，我們并未看到更多京東與永輝合作的細節。

　　，為了實現高效生產，京東是按照商品的品類進行劃分的。比如，食品母嬰、圖書、3C數碼、小家電、服裝都是按照不同類目的倉備貨。最直觀的體現是你在京東買個蘋果手機和一本圖書，系統會拆分成不同的子訂單，從不同的倉儲發貨，最終統一到站點集合，給客戶送過去。

　　換言之，京東超市的運作模式有點像一個微縮版的“京東商城”，除了采購選品更細致外、自營為主，它的發貨渠道、配送邏輯都與B2C京東商城自營業務一模一樣。甚至，在搜索導向上，如果在京東超市上搜不到的內容，它會顯示部分京東商城頁面。或許連京東自己都沒有特別想分清超市與商城的界限。京東超市運營人員小麗向記者解釋稱，這種現象確實是存在的，原因是為了不給用戶留下“搜索結果為空”的不好體驗。

　　這樣的解釋也反應出，京東超市內部都沒有意識到“一站式”購物體驗的重要性，以及線上超市需要與商城區隔開來，否則建立線上超市又有什么意義呢?聯商網聯商零售研究中心副主任云陽子認為，京東當下獲得的肯定是源于2007年對線下物流的“手術式”改造。倉儲已經成為京東最重要的資產之一。銷售不好，就容易產能過剩，在京東內部，對于劉強東的物流政策也有疑慮。

　　商超品類正好是驗證劉強東物流模式的指標。“往大了說，商超一戰的勝負涉及劉強東適不適合做CEO的高度。”云陽子說。市場上還有一些中小賣場、分析師對線上商超的戰爭持有不同意見。

　　零售業最為關心的是賬期問題，賬期被稱為是零售行業賺錢的根本。上文提到的某酒業品牌負責人李勇根據實操經驗，透露給界面新聞記者一組數據：“天貓超市的結算周期只有10天，實體大賣場的賬期一般45天-60天，實際90天賬期也是存在的。京東超市不同品類結帳期不同，整體來看是超過30天。”

　　這或許能夠成為商家入駐平臺的考量因素之一。現中百超市總經理、原沃爾瑪區域經理萬明治接受了記者采訪，他質疑線上商超的模式，“對于快消品，網上再快，能快得過家門口的便利店?快消品本身單價低、體積大、重量重，對于線上而言配送成本高而毛利非常低，貓超、京東一直這么補貼下去就是無底洞。”

　　快消品的特性決定了其所見即所得。實體零售未來是便利店和社區超市的天下，洗護、日化、百貨等產品以后沒有必要由大賣場來承擔。如果未來依靠補貼讓用戶習慣了網絡，天貓、京東也能夠靠更多的采購量在生產廠家、供應商那里獲取更多的話語權。對于零售商而言，洗護、日化、母嬰類產品這些產品標準化程度非常高，市場也能被電商奪走。但生鮮、食品、飲料則是實體零售的優勢，京東、天貓等電商是拿不走的，因為成本太高。

　　即使“趕第二波快消高峰入場”，以大潤發為代表傳統商超也并沒有能力參與到線上的爭奪戰中。

　　根據聯商網2016年9月公布的數據，13家商超上市公司，實現營收1413.7億元，約占營收總額的16%，凈利潤23.85億元，占凈利潤總額的11%，凈利潤率僅為1.68%，低于平均水平0.72個百分點。作為零售主力業態的超市、大型綜合超市的盈利能力越來越退化。

　　2016年上半年，擁有大潤發、歐尚兩家標桿企業的“高鑫零售”，雖然凈利潤在超市行業高居榜首，高達14.61億元，但凈利潤也下降了3.4%。聯商網由此得出的結論是，“百貨店、購物中心、超市在電商后發優勢的猛攻下節節敗退。這說明，單純以商品銷售為主的實體零售商的整體衰退已成為一種行業趨勢。”

　　零售業在電商時代必然面臨轉型，京東超市和貓超的未來，也在綜合博弈、補貼大戰和市場探索中蜿蜒前行。雙方都試圖在商超的上下游垂直領域走得更遠。貓超已經被提到繼阿里天貓、淘寶、聚劃算“三駕馬車”后的第四大平臺，江畔直接向CEO張勇匯報。阿里希望借助快消品的高復購率增強用戶黏性。下一步，新的社區電商平臺“手淘便利店”也將正式面市，其部分運營工作由閃電購負責。

　　京東則試圖在企業級服務領域走得更深，包括企業采購、給小商店供貨等。2016年1月的京東年會上，劉強東提出京東新通路為京東年度大型創新項目。根據界面新聞記者了解，京東商城的新通路將是公司“火車頭一號”的地位，目的是給三線至六線城市供貨。

　　新通路在商超上的應用是，想以農村小賣部、夫妻老婆店為樞紐，將渠道扎得更深。這和永輝超市重點發展供應鏈的思路不謀而合。永輝超市鄧翔超告訴界面新聞記者，永輝下一步要做“B2B交易支撐平臺”。“京東跟永輝、沃爾瑪未來如果合作采購，實際上是在博未來，博未來的消費習慣，未來的消費者都生活在網上，雖然現在京東、天貓賺不了錢，但希望未來能夠實現盈利。”萬明治說。

　　線下超市以低毛利的生鮮吸引客流，但是貢獻利潤的大都是日化快消品，而這些品類經過電商渠道的洗牌后，價格逐漸透明，不再具有利潤的優勢。上海尚益咨詢總經理胡春才告訴界面新聞記者，京東在數碼家電等產品上只有6個點的成本(就是加價6%就可以盈虧平衡)，即便賣8個點也能有2%的利潤，但實體店必須賣到十幾個點才有利潤。

　　也就是說京東在數碼產品上的成本更低，而淘寶則在服裝、鞋類等品類有同樣的優勢，如果到快消品領域，價值則大大下降。“例如京東現在跟寶潔做，成本要26個點，而大型零售商可能需要12個-13個點就可以。當你具有天然劣勢的時候，就很難攻得動。”胡春才說。歸根到底，網上超市的尷尬之處在于，國內線下大賣場始終處于微利階段，在各種補貼停止后，已經培養起來的消費者如何繼續留存并獲得盈利，目前還是一個看不到答案的難題。未來就要看誰燒到最后，誰能燒更多的錢