馬莎百貨在中國到底有何“硬傷”?

　　據(jù)世界服裝鞋帽網(wǎng)了解，英國的幾大老牌百貨公司似乎遵循著一種默契或傳統(tǒng)，那就是在圣誕節(jié)推出各自的圣誕大片，這當然和民眾不可或缺的圣誕互贈禮物和旺盛消費密不可分。

　　有著132年歷史的馬莎百貨(Marks&Spencer)今年的圣誕微電影所傳遞的溫情依舊。電影中的小男孩非常頑皮，把姐姐心愛的運動鞋丟給了自家的小狗，結(jié)果被咬得破爛不堪，姐姐因此傷心不已。又一年的圣誕節(jié)就要到了，弟弟寫信給圣誕老人，希望圣誕老人能幫自己給姐姐準備一雙新鞋作為補償。然而，真正在平安夜打開小男孩信的并非是圣誕老人，那么小男孩的愿望是否能被實現(xiàn)?這部微電影帶給你滿滿的正能量和人與人之間的關(guān)愛。

　　馬莎百貨之于英國人的圣誕消費可能尤其具有幾分特別的情感。這家百年老店在1998年成為首個稅前利潤超過10億英鎊的本土零售商，2015年營收已超100億英鎊。英國超過1/3的女性都擁有馬莎百貨的自有品牌內(nèi)衣。因此，可能對它有所耳聞的人一定認為其零售業(yè)務主要在各式服裝。然而如下圖所示，事實上今天馬莎在英國的食品業(yè)務已經(jīng)接近占比六成。

　　近期傳來英國馬莎百貨即將陸續(xù)關(guān)閉其在中國大陸開設的10家門店，一時間各類新聞狂轟亂炸，稱馬莎在中國運營八年仍不能逃脫外資零售商“水土不服”之困，一則認為馬莎定位不清，與Zara、H&M等快時尚品牌競爭，以卵擊石;一則歸因為中國電子商務發(fā)展對傳統(tǒng)百貨的巨大沖擊。關(guān)店自是業(yè)績不佳、難以為繼，因此說水土不服自然是一種表癥，但這些歸因是否恰當?馬莎百貨在中國的線下零售發(fā)展真的無計可施、窮途末路了嗎?

　　電商并未讓馬莎窮途末路

　　首先，如果說因為電子商務的發(fā)展就讓老牌百貨窮途末路可能有些言過其實。馬莎百貨在英國市場事實上還有業(yè)績增長，引擎來自占比已近六成的食品業(yè)務，而正如華興力拓5月發(fā)布的《發(fā)現(xiàn)百貨業(yè)轉(zhuǎn)型成長的新藍海》所談及的美國百貨業(yè)現(xiàn)狀，由于傳統(tǒng)百貨業(yè)將男女服裝作為主導品類，而鞋服類零售是電子商務發(fā)展最容易搶占的制高點之一。

　　因此說百貨業(yè)的品類擴展一定是轉(zhuǎn)型成長的關(guān)鍵，馬莎在近兩個財年的業(yè)績變化也印證了這一判斷，食品業(yè)務帶來了2億英鎊的銷售額增長，而服裝業(yè)務丟掉了1億英鎊;相較中國門店所在的國際業(yè)務負增長約2000萬英鎊。

　　馬莎壓根沒想和Zara沖突

　　有媒體議論，馬莎落后于Zara、H&M等快時尚品牌，把店開在與這些快時尚門店臨近的位置無異于以卵擊石。然而，真實的馬莎百貨對自己的定位也是非常自信。任何有效的產(chǎn)品定位一定源自對自身核心客群的真實認知與把握上。

　　在英國和在中國逛百貨試衣服的客戶會有多大不同?相信你不會猜錯，即使在英國，馬莎超過40%的客戶是年齡在50歲以上的消費者，而電商們所關(guān)注的80、90后客群占比僅為22%，當然愛好買買買的一定女性居多。這些客戶一年大約3200萬人，他們中的核心價值客戶每個月到馬莎會買超過兩次衣服，或每星期至少去買一次食品，其購衣價值貢獻是低價值客戶的23倍(一年只光顧兩次的)，購買食品價值貢獻是低價值客戶的29倍(一個季度大約只去一次的)。

　　而更為重要的是，通過對總體客戶和核心客群的購買行為與偏好的研究，馬莎發(fā)現(xiàn)，這些頗具購買力的中老年客戶其穿衣更在意格調(diào)、舒適度而非時尚，比如進入中年以后的男子肚子日益發(fā)福，其經(jīng)常遇到的問題可能是褲腰跟不上發(fā)福的節(jié)奏，因此馬莎的男士正裝褲子會有專門的伸縮褲腰設計，提升穿著的舒適性與合身性。

　　注重衣服的格調(diào)、舒適而非時尚，這可謂馬莎百貨非常清晰的產(chǎn)品戰(zhàn)略。因此，你可以看到，馬莎的門店服裝的確中規(guī)中矩，無論面向成年男士、女士還是兒童，其產(chǎn)品及陳列并沒有Zara們那樣亮眼與新潮，但產(chǎn)品的質(zhì)量與舒適度口碑甚至可以秒殺快時尚品牌，這一點從其在中國門店的大眾點評的用戶評論可以窺見一斑。因此，用投資界流行的話講，馬莎百貨壓根和快時尚品牌不在一個賽道上競爭，基于年齡段的客戶分群相差很多，雖然有零售商也將心態(tài)年輕、追求時尚的中老年人放在一個目標市場(這在核心客群的占比較為微弱)。

　　所以，馬莎百貨在中國市場另一個很高的客戶聲音便是年輕客戶會認為它的衣服很“老套”。但我們說任何零售業(yè)態(tài)的成功都在于“場、貨、人”的高度匹配。“場”事關(guān)門店選址與門店體驗，“貨”事關(guān)產(chǎn)品與服務提供，“人”事關(guān)準確的客戶定位與營銷溝通。你不能講80、90后不喜歡馬莎的服裝，因此馬莎就注定失敗，因為這個人與貨的組合并不是其所聚焦的。那么，馬莎百貨在中國到底有何“硬傷”?

　　入華八年缺乏溝通

　　馬莎百貨八年前即在上海開設了第一家中國大陸門店，截至關(guān)店消息傳出前，其在中國已有10家門店。然而讓人吃驚的是，我們借助百度指數(shù)來看馬莎自2013年以來所做的主動市場溝通，結(jié)果沒有看到任何圍繞本地市場新品推出或品牌營銷/促銷溝通的新聞。

　　僅有的Marks&Spencer新聞都是圍繞馬莎業(yè)績下滑或海外市場的一些報道，而新聞關(guān)鍵詞“馬莎百貨”(官方用詞)或“瑪莎百貨”(網(wǎng)友常用詞)(由于聲量與搜索量雙低)甚至都沒有被百度收錄到搜索關(guān)鍵熱詞中。基于關(guān)鍵詞MarksSpencer(馬莎百貨的英文名)的用戶搜索指數(shù)跟蹤，可以看到近四年并無大的波動，平均的搜索指數(shù)在200上下;而如果對比主打化妝品與副食的屈臣氏，其搜索指數(shù)要高得多，平均在12,000左右，兩者相差六十倍。

　　瑪莎百貨的低搜索量自然與其低的市場覆蓋度及門店數(shù)量有直接關(guān)系，馬莎在中國的10家門店包括在上海的6家，常州、武漢、寧波、北京各1家。下圖展示了這四年來的搜索用戶群的區(qū)域分布變化。可以看到，隨著北京門店在去年的開張，對比北京用戶的搜索有明顯增加，此外其他區(qū)域并無明顯變化。唯一的例外是廣東地區(qū)，可能由于更多廣東消費者有機會去香港、澳門旅游購物，接觸到更多在港澳的瑪莎百貨門店，產(chǎn)生了特別的興趣與關(guān)注度。然而，截止馬莎要關(guān)閉所有在中國大陸地區(qū)的10家門店，它還未真正邁出在廣州、深圳等超級城市的開店腳步。

　　然而，通過以上數(shù)據(jù)綜合來看，即使門店數(shù)量有限，馬莎依靠門店覆蓋提升知名度捉襟見肘。但基于進駐城市的本地營銷溝通也顯得過于乏善可陳。馬莎百貨甚至在中國沒有開設微博和微信公眾號用于同消費者互動溝通，即使考慮定位相對年長的客戶，也沒有看到馬莎占據(jù)傳統(tǒng)媒體的聲量傳播。在沒有微信閱讀的2010年，筆者在上海持續(xù)工作生活，記得優(yōu)衣庫著實占據(jù)著白領(lǐng)們上下班在地鐵的報紙閱讀的顯著位置。

　　選址犯了錯誤

　　與營銷相關(guān)聯(lián)的另一個話題，即傳統(tǒng)零售的選址邏輯。馬莎百貨顯然遵循著零售業(yè)態(tài)的經(jīng)典選址方法，會綜合考慮城市的一、二、三級商圈設點，具體的區(qū)塊周圍要求至少通5班公交車，或最好臨近地鐵，周邊輻射的人口規(guī)模要足夠大，所開店區(qū)域不能有超過兩家的競爭對手等等。當然，其核心邏輯是好的位置決定有好的人流量，好的人流量再加上好的店內(nèi)陳列會帶來好的客流轉(zhuǎn)化。然而，馬莎百貨在兩個層面可能犯了近視癥：

　　第一，在未完成一線城市的完整布局前，貿(mào)然進入了三線城市。雖然馬莎在上海設有6家門店，但北京唯一一家店是去年才開的，廣州與深圳甚至進入準備還沒完成就夭折。在二線或超二線城市中，如南京還沒有考慮的情況下，很快進入了常州這樣成長中的三線城市。而從中國城市圈(消費文化近似、交通連接緊密等)的消費邏輯來看，區(qū)域消費者都是先看中心城市流行什么，然后再做從眾購買。如把長三角看成一個以上海為中心向外輻射的城市圈，在杭州、蘇州、南京沒有進入的條件下，又沒有足夠的營銷跟進教育本地市場，很難形成區(qū)域市場的消費認知度與口碑傳播。

　　第二，馬莎百貨在上海的六家門店，除了在南京路和淮海路這樣的一級商圈的兩家門店，其他門店都開在了城市的二、三級商圈，特別是臨近如復旦大學、華東師大，以及寶山、莘莊這樣新興起的社區(qū)級商圈。這種臨近大學或遠郊新商圈的問題是，年輕客群非常集中，而前文提到，除了馬莎所提供的進口自營品牌食品(如咖啡、紅茶、糕點、紅酒等)外，其產(chǎn)品并非高度匹配80、90客群導向。盡管服裝業(yè)務在英國本土的業(yè)務比重相較食品低，但馬莎在中國的門店，無論營業(yè)面積還是SKU，其服裝比重都遠遠大于食品。這就帶來了一個明顯的矛盾，即其核心產(chǎn)品提供與其在上海多數(shù)選址的客群特征形成了不對稱，其銷售轉(zhuǎn)化與口碑傳播自然會大打折扣。

　　告別了2016的圣誕節(jié)，筆者也突然注意到不出一個月時間，大眾點評上馬莎百貨在上海的門店地址與用戶評論已然下架，而微信、微博上依然沒有馬莎百貨的企業(yè)號。同時，傳出馬莎在關(guān)閉實體店后，將保留其在天貓與京東的旗艦店。

　　值得注意的是，正如傳統(tǒng)商業(yè)的導流邏輯的悄然變化，電商平臺的成長也并不是孤立的大平臺助推旗艦店的導流與銷售轉(zhuǎn)化。除了平衡線上的“人、場、貨”等要素，基于做實內(nèi)容的品牌持續(xù)價值傳遞、社群關(guān)系的識別與個性化交互是今天任何一家轉(zhuǎn)型中的零售商必須思考與行動的命題。

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