阿迪達(dá)斯CEO：未來三年開2000家門店

　　2016年阿迪達(dá)斯全球收入增長14%至192.91億歐元，創(chuàng)造了這個運動品牌新的銷售紀(jì)錄，大中華區(qū)也成為阿迪達(dá)斯全球增長最快的市場。去年1月被任命為阿迪達(dá)斯新任CEO的Kasper Rorsted在接受記者采訪時表示，大中華區(qū)的收入會有更進(jìn)一步的增長，這一方面來自于產(chǎn)品不斷推新及門店拓展，另一方面，數(shù)字化將助推未來業(yè)務(wù)的發(fā)展。不過Kasper Rorsted認(rèn)為，這一切還要看是否能夠反映出消費者的需求，在他看來，“競爭對手可以是耐克、安踏、優(yōu)衣庫，或者是其他一些品牌。針對阿迪達(dá)斯近來被關(guān)注的智能工廠新布局，他還提到，公司同樣需要提高供應(yīng)鏈反應(yīng)速度，來快速滿足中國這樣的市場。

　　未來三年開2000家門店

　　剔除匯率因素，2016年大中華區(qū)銷售增長28%，成為阿迪達(dá)斯全球增長最快的市場，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于全球14%的收入增長，Kasper Rorsted認(rèn)為，目前為止，中國是阿迪達(dá)斯在全球的第二大市場，也可以說是最成功的市場之一。在他看來，“我對未來的發(fā)展持樂觀態(tài)度，中國市場的收入還能更進(jìn)一步”。

　　更進(jìn)一步的其中一個推動力來自于阿迪達(dá)斯不斷開設(shè)新門店，據(jù)介紹，目前阿迪達(dá)斯在中國已經(jīng)擁有1萬家門店，Kasper Rorsted表示，計劃到2020年開到1.2萬家，在零售終端有一個明顯的擴張。這也意味著從現(xiàn)在開始，未來三年阿迪達(dá)斯每年要開700多家新店。在開店戰(zhàn)略方面，阿迪達(dá)斯有兩個部分，第一部分是在其所列出的21個城市以及臺灣、香港一共23個大中華區(qū)重點城市里更密集地開店，這23個城市的門店銷售占到了阿迪達(dá)斯大中華區(qū)總收入的50%，“我們對這23個重點城市都有一個基于當(dāng)?shù)厣倘Φ腎DR(Integrated Distribution Roadmap)分析，看看這個商圈里面的開店狀況，分析是否飽和了還是有更多的開店機會”。

　　另外一部分則是在新興城市開店，“到目前為止我們已經(jīng)進(jìn)入了中國1000多個城市，一共開了1萬家門店，在這個城市化的過程當(dāng)中，很多城市的商業(yè)環(huán)境等各方面的因素都會發(fā)生變化，我們對這些城市進(jìn)行研究，一旦時機成熟，我們就會把店開到這些新興城市中去。在中國，我們一共研究了2000個城市，目前已經(jīng)在其中1000多個城市擁有門店，那也就意味著未來還有進(jìn)入約1000個城市開設(shè)門店的機會。這些新興城市的未來增長會占到我們總增長的50%”。Kasper Rorsted強調(diào)，“在中國開多少店這個不是問題，2016年開了上千家店，關(guān)鍵是能開出好的店，這是我們真正關(guān)注的一點。”

　　數(shù)字化渠道帶來機會

　　“通過移動設(shè)備來進(jìn)行網(wǎng)上的采購或者是買東西，在中國實際上這個比例占到80%，可以說是很多市場當(dāng)中占比最高的。”Kasper Rorsted看到了中國電商的發(fā)展以及數(shù)字化為企業(yè)帶來的變革和機會，并將此作為阿迪達(dá)斯業(yè)務(wù)增長的一個推動力。“中國擁有最成熟的電子商務(wù)和數(shù)字化的生態(tài)環(huán)境，在未來我們會抓住機會來推動業(yè)務(wù)的進(jìn)一步增長。”他介紹道，去年在“雙11”一天，阿迪達(dá)斯在網(wǎng)上的銷售就達(dá)到了4300萬元，但是對阿迪達(dá)斯來講，“希望能夠一天24小時，一年365天，天天都能與消費者有互動、溝通與連接”。

　　除了電商之外，社交媒體、微信這些能夠保持、增進(jìn)與消費者溝通與互動的平臺也進(jìn)入到阿迪達(dá)斯的數(shù)字化渠道觀察中，Kasper Rorsted想要實現(xiàn)的是，將現(xiàn)在的1萬多家實體店連接到數(shù)字渠道、媒體上去，然后通過這些數(shù)字渠道和媒體，與消費者保持密切的互動。

　　在阿迪達(dá)斯的全渠道營銷中，有一個項目叫做endless aisle。Kasper Rorsted解釋稱，“你去一個店，這個店可能不是很大，你要買一個東西可能不一定能買到，但是店里有一個iPad，你可以在iPad上搜索我們所有阿迪達(dá)斯的產(chǎn)品，或者是一般的跑步鞋等，從而買到你想買的東西。”在他看來，“網(wǎng)上銷售最大的一個好處就是能夠幫助我們更好地去理解消費者的購買習(xí)慣、行為和偏好，他們的需求在什么地方，從而使我們能更好地滿足他們的需求。”但是Kasper Rorsted也清楚，“對我們團隊來說，我們以往比較擅長的可能是實體店，通過實體店進(jìn)行銷售，那么在新的數(shù)字化環(huán)境時代當(dāng)中，也對我們提出了線上能力的要求，包括電子商務(wù)的能力、社交媒體的運用，以及電子營銷、網(wǎng)上營銷這些能力和工具的使用。”

　　據(jù)記者了解，在具體的數(shù)字化渠道實施方面，從阿迪達(dá)斯內(nèi)部來說，會和總部來進(jìn)行合作，制定中國的電子商務(wù)或數(shù)字化營銷戰(zhàn)略，然后在中國加以實施;從外部來說，會和各方機構(gòu)或者團體、企業(yè)進(jìn)行合作，執(zhí)行、實施戰(zhàn)略。在渠道選擇方面，“所有數(shù)字化平臺都是能夠進(jìn)行移動端去接入使用的，而不只是面對PC端。所以說在數(shù)字媒體或者數(shù)字化的一些工作，我們要確保它能在所有移動設(shè)備上行得通”。

　　競爭在于快速反應(yīng)

　　阿迪達(dá)斯大中華區(qū)2016年銷售創(chuàng)造歷史新高，除了自身產(chǎn)品及渠道的努力外，不可忽視的背景是國內(nèi)體育用品業(yè)再次走入黃金時代，市場上其他國內(nèi)外體育運動品牌也相繼走向銷售高峰。Kasper Rorsted對此有明確的看法，“就我們對整個業(yè)務(wù)上的關(guān)注層次來說，首先關(guān)注的是消費者，然后再看我們的市場份額、盈利水平，最后才去看競爭對手，是這樣一個順序”。

　　在Kasper Rorsted看來，競爭對手并不只是同在體育用品行業(yè)的其他品牌，而是吸引消費者的品牌，“我們定義的這個競爭對手是消費者買他的產(chǎn)品，而不買我們的產(chǎn)品，那么他就是我們的競爭對手。作為公司來說，我們關(guān)注的是消費者，而不應(yīng)該是競爭對手。競爭對手可以是耐克、安踏，或者優(yōu)衣庫，再或者是其他一些品牌。”從消費層面上看，Kasper Rorsted認(rèn)為，“在市場上也經(jīng)常可以看到一些比較小的公司或者小規(guī)模公司，它們對市場的反應(yīng)速度比較快，如果競爭對手只是定義為那些大公司的話，可能會錯失這些對市場做出快速反應(yīng)的公司。”

　　要求自己對市場和消費者快速反應(yīng)，來自于阿迪達(dá)斯的自我定位，“目標(biāo)消費群體是16-24歲，設(shè)計時尚的運動產(chǎn)品”，時尚稍縱即逝，速度必須要快。全自動化生產(chǎn)鞋子的SPEED FACTORY便是基于此的一種嘗試，雖然德國的SPEED FACTORY產(chǎn)能是一年生產(chǎn)約100萬雙鞋，換言之也只占阿迪達(dá)斯全年銷量的0.2%，但是這項技術(shù)卻有助于阿迪達(dá)斯縮短供應(yīng)鏈時間，一旦鞋子設(shè)計完成，有可能不到一周，甚至一天就可以上架。

　　“我們希望改變設(shè)計流程，能夠使所有的原材料準(zhǔn)備就緒，那么在當(dāng)季產(chǎn)品一旦售空即意味著這個產(chǎn)品賣得很好的時候，能夠當(dāng)季重新再生產(chǎn)，重新再補貨，來快速滿足這個市場的需求，特別像中國這樣的市場。”Kasper Rorsted表示，在提高供應(yīng)鏈的速度方面，希望能夠達(dá)到兩個目標(biāo)，“第一，如果一個產(chǎn)品賣得很好的話，那么阿迪達(dá)斯能夠有足夠的產(chǎn)能快速組織再生產(chǎn)，補貨并投入市場。第二，有了這種快速的生產(chǎn)流程和材料的準(zhǔn)備之后，能在一個季節(jié)推出多輪產(chǎn)品，能夠更好、更快地對市場的需求做出反應(yīng)。”

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