如何選擇服裝營銷渠道？

　　北方人所謂“貓有貓道，鼠有鼠道”，服裝的營銷渠道也有自身的發展特點。如果要解決服裝營銷渠道的問題，首先應明白什么是營銷渠道？

　　營銷渠道是當產品從生產者向最后消費者或最終產業用戶轉移時，直接或間接將所有權轉移所經過的途徑。傳統的營銷渠道及產業供應鏈的結構形同金字塔。

　　營銷渠道包括產品的供產銷過程中所有的企業和個人，如資源供應商、產品生產商、中間商人（代理商批發商）、商業輔助商（如物流運輸企業、公關媒體及廣告、房產貨棧持有者、金融保險提供商、市場研究機構等等）以及圖中未注明的最后產品流通環節――消費者或用戶。

　　服裝作為一個面向跨地域經營的商品，因此服裝企業對營銷渠道的有效管理，也就成為服裝企業的核心競爭力之一。

如果概括地說，服裝營銷渠道主要的終端組成可以分為：

1、分公司或代理商；

2、專賣店或加盟店；

3、商場的柜臺場地。

　　三類營銷機構在角色及履行職能方面各有側重，分公司或代理商起到了地區的物流中心、促銷中心及管理中心的作用；專賣店或加盟店作為特許經營的方式起到了直面消費者、維系品牌形象、方便消費者購買的作用；而商場的營銷方式更多的體現在提升品牌知名度、擴大品牌影響力及在客戶二次消費時產生心理暗示的作用。隨著經濟環境的改變，消費市場的轉向，三類營銷機構在經營過程中也重新賦予了新的含義。

　　分公司、辦事處或代表處的分支營銷機構曾長期作為服裝營銷渠道的主體而存在。服裝行業內分公司體制下的經營模式，其實就是產供銷一條龍的推動式經營，極容易造成銷售假象，實際上只是進行了產品庫存的轉移，并沒有形成有效的銷售；在擴大市場的同時也造成了機構臃腫、人員浮動、管理難度加大等經營困境。

　　1996年，杉杉集團的商業公司已發展到21個，覆蓋全國除西藏以外的所有地區，專賣店120家、專賣廳600余個。此時，杉杉西服的市場占有率已為同類商品的25％，一度領先第二名近20個百分點。1997年，杉杉的銷售額達到21．9億元，這期間，杉杉每年以至少20個店的速度向前發展。然而，市場卻在一夜之間變了臉。在產品過剩的買方市場，消費者已不可能百分之百地喜歡某一產品，有的接受有的不接受……計劃經濟背景下形成的營銷體制，為杉杉帶來上千個銷售網點的同時，也產生了上千個倉庫的庫存。在這種經營模式下，單純地擴大服裝企業規模，一味地追求銷量，庫存也會一天天地增加，勢必會造成成本費用上升、利潤下降的惡性循環。1999年初，寧波杉杉集團決定對銷售體制進行徹底改革，猶如壯士斷腕般的將銷售部門全部砍掉，全面實行特許經營的營銷模式。打破原有的分公司體系，把分公司的銷售市場賣給代理商。我們無法斷定這一作法是否同樣適用于其它有地域性差異的市場。但有一條脈絡是清楚的：即杉杉通過削減各地主導分公司，試圖把杉杉品牌和各地特許加盟商捆綁在一起，通過市場化的運作來給加盟商“加壓”，從而使杉杉“減壓”。顯然，這是杉杉集團的策略之一，實施‘特許經營’后，總公司的管理費用、服務費用大幅下降，效率得以提升。經營成本也大大降低，且銷量不再以庫存作為代價。雖然這種對自有銷售公司“一刀切”的勇氣讓人十分敬佩，但對于資金及實力稍弱的企業來講，還是應該遵循有條不紊、循序漸進的方式來進行渠道改造，以免造成人員的分崩離析和企業改制中不必要的資源成本流失。