吉利“掌門人”李書福：做執(zhí)著的先行者

　　2009年春天，全國媒體前往吉利汽車參觀訪問，在這個時點上，很多人問李書福一個問題，聽說有中國企業(yè)要收購瑞典轎車企業(yè)沃爾沃，他有何看法，吉利會不會參與其中。李書福當(dāng)時回答，不會，因為瑞典的人力成本太高，這個國家已經(jīng)不適合從事汽車制造業(yè)。

　　彼時，沃爾沃。李書福雖然回答的斬釘截鐵，但實際情況是，彼時李書福已經(jīng)獲得了相關(guān)部門的支持函，也請好了顧問團隊，收購一事是箭在弦上，他只是在媒體跟前虛晃了一槍。

　　執(zhí)著的浙江人

　　時隔兩年后，李書福再也不用向外界掩飾收購的意圖，沃爾沃已經(jīng)成了名下資產(chǎn)的一部分，中國區(qū)的戰(zhàn)略也在穩(wěn)步推進中，長時間的追逐有了結(jié)果。

　　李書福作為一名精明的浙江商人，他身上有許多特質(zhì)與任何一位浙江商人互通，這其中之一就是對鎖定的目標(biāo)從不放棄。在收購沃爾沃的過程中，隨時隨地都遇到困難，其中任何一項都可以將交易逼進死胡同，現(xiàn)在看來，這些危險都一一被李書福克服了。

　　融資有困難，他和投行幾乎找遍了國內(nèi)外的基金、銀行，最后鎖定國內(nèi)的三個地方政府;知識產(chǎn)權(quán)有困難，他們和福特進行了艱苦的拉鋸戰(zhàn)，既有拍桌子、唱紅臉的時候，也有動感情，唱白臉的時候;工會方面有困難，李書福幾次赴哥德堡，約見工會代表，他對他們直接表白，“我愛你”。李書福在收購沃爾沃的過程中，可謂用盡了渾身解數(shù)。

　　李書福第一次表露收購沃爾沃的想法是在2002年，他在一次內(nèi)部會議上表達(dá)了這個想法，但是一位接近李書福的人稱，董事長總有很多想法，當(dāng)時吉利還很小，沒人把這番豪言壯語當(dāng)真。是金融危機和不斷走低的美國汽車業(yè)，給了李書福機會，2007年初，穆拉利從波音來到福特?fù)?dān)任CEO，隨即提出了“One Ford”的戰(zhàn)略，決定出售旗下包括沃爾沃在內(nèi)的多個品牌。

　　密切關(guān)注沃爾沃的李書福立刻出手，2007年9月，福特美國總部收到一封掛號信，李書福通過公關(guān)公司向福特闡明了收購沃爾沃的想法。所以，對整個行業(yè)始終保持熱切的關(guān)注，同時，充滿了激情與想象力，這是李書福能夠在這場收購戰(zhàn)役中最終取勝的關(guān)鍵。

　　參與收購的多位成員都不約而同的這樣描繪李書福，一個精力過人的人，一個愿意采納各種意見的人，一個極為聰明、敢下決定的人。

　　在密集的商務(wù)訪問后，只有一個人還能精力過剩地和團隊暢談夢想;在枯燥的談判后，只有一個人還苦口婆心地勸大家更進一步;這個人就是李書福。因此，當(dāng)收購沃爾沃進行到最后，李書福把“一個人”的事業(yè)變成“400人”的事業(yè)，全球包括投行、律所、財經(jīng)公關(guān)等，有400人在為這項并購交易服務(wù)。成為中國有史以來，對外最為復(fù)雜的并購交易之一。{page_break}

　　政府公關(guān)能力

　　除了那股子執(zhí)著勁，與眾多浙江商人一樣，他們對政府資源的善用，也為成功打下了基礎(chǔ)。

　　吉利作為1997年就進入汽車制造業(yè)的企業(yè)，它在政府關(guān)系的維護方面下了大力氣。作為進入門檻很高的行業(yè)，吉利發(fā)展壯大的過程幾乎就是與各級政府公關(guān)、交涉、溝通的過程，當(dāng)然按照李書福的話講，“是不斷碰壁的過程。”

　　上述過程造就了吉利卓越的政府運作能力，這一點從其在中國各地開建的多個汽車產(chǎn)業(yè)基地就可見一斑。吉利在成都、濟南、湘潭、蘭州擁有基地，而在成都和大慶，未來的沃爾沃生產(chǎn)基地也在規(guī)劃中。

　　2010年，中國汽車企業(yè)把產(chǎn)銷推上了1800萬輛的高峰，在這個背景下，國家新的汽車產(chǎn)業(yè)政策規(guī)劃，對于新的汽車項目，立項抓得很嚴(yán)，對于產(chǎn)能的擴張，審批也愈加審慎。吉利憑借扎實的政府關(guān)系，在融資渠道等各個方面上得到更多的理解和支持。同時，地方政府選擇對汽車產(chǎn)業(yè)的支持，汽車產(chǎn)業(yè)鏈條長，帶動效應(yīng)好，安排就業(yè)人數(shù)多，附加值大。從現(xiàn)階段來看，汽車產(chǎn)業(yè)是明顯的“好”項目。

　　與產(chǎn)業(yè)周期在賽跑

　　今年，吉利收到新年大禮，中國汽車業(yè)史上最大的并購達(dá)成，中國區(qū)戰(zhàn)略已經(jīng)公布，沃爾沃在國內(nèi)的工廠已經(jīng)落地，沃爾沃甚至成為了中國“兩會”用車，取得了與奧迪比肩的地位。

　　不過，這只是剛剛開始，對于沃爾沃來說“委身”吉利后到底命運如何，成為最關(guān)鍵的問題。

　　福特從2006年以來的3年多時間，損失了300億美元，也許這位談判對手經(jīng)歷是吉利的一面鏡子。10年前，福特在為銷售規(guī)模而肆意擴大著自己的產(chǎn)品線;同時，對于歐洲市場，這家美國生產(chǎn)商準(zhǔn)備不足，整個歐洲汽車消費處在衰退中，福特并沒有帶來什么經(jīng)營上的新意。

　　相同的事情，也發(fā)生在渴望規(guī)模擴張的中國汽車生產(chǎn)商身上。不過，吉利可以寬心的是，他們?yōu)槲譅栁终业搅艘粋€正在極速膨脹的市場——中國，在這里千人汽車擁有量僅為23輛，好像未開墾的處女地。

　　無論從品牌、技術(shù)、渠道的角度來看，吉利收購沃爾沃都是好買賣，不過，蛇吞象的消化問題仍然是隱憂，在經(jīng)歷了2008年的短暫低迷后，中國汽車市場進入了上升周期，不過，隨著2009年，2010年的放量，2011年被普遍認(rèn)為是調(diào)整年。

　　溝通中，李書福提到最多的詞就是“放虎歸山”，即用中國龐大的需求來托起沃爾沃全球的盈利預(yù)期。

　　從汽車產(chǎn)業(yè)的經(jīng)濟周期來看，在中國大約是5年，上一次調(diào)整可以追溯到2004年，再向上推演到1999年左右。一個產(chǎn)業(yè)周期開始時，表現(xiàn)為大量投資，產(chǎn)能布局，品牌重塑，新品加快投放，以及此后很長時間的投入回報期。{page_break}

　　如此之長的產(chǎn)業(yè)周期極端考驗企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃能力，對市場的預(yù)判能力，以及抵御各種變素的能力，在這一點上，吉利和李書福都是中國汽車市場的老運動員，他們深諳這里的規(guī)律。

　　吉利以經(jīng)濟型產(chǎn)品起家，雖然利潤較少，不過增長快速的中國市場，讓它在現(xiàn)金流上顯得十分寬裕。但在2007年，吉利提出了轉(zhuǎn)型，由拼價格的困境中走出來，這一舉措確保了吉利安度此后的金融危機，并為此后收購沃爾沃積累了資金。

　　雖然，讓沃爾沃在國內(nèi)市場成為主流豪華品牌仍需時日，不過，憑借李書福為沃爾沃已經(jīng)準(zhǔn)備的一切，這場與產(chǎn)業(yè)周期的賽跑應(yīng)該能笑到最后。