專訪阿迪達斯大中華區(qū)總經(jīng)理高嘉禮

      在中國高嘉禮。

　　在此次訪談中，他談論了公司是如何通過獨特的變革創(chuàng)新應對這些挑戰(zhàn)的。他解釋說，“過去，阿迪達斯的經(jīng)銷商都是各自為戰(zhàn)，單打獨斗，缺乏長期從事事業(yè)的信心。阿迪達斯需要重新構(gòu)建與經(jīng)銷商的合作伙伴關(guān)系——攜手并進、共贏的商業(yè)模式。”所以，阿迪達斯在公司內(nèi)部發(fā)起了一場全方位的“共贏”項目，改變過去將產(chǎn)品賣給經(jīng)銷商即萬事大吉的傳統(tǒng)做法。為此，公司成立了專門的團隊，幫助經(jīng)銷商真正實現(xiàn)消費者的最終購買。這個項目的核心目的是：解決中國體育行業(yè)普遍面臨的困境——庫存積壓過多，銷售終端缺少動力的惡性循環(huán)。

　　阿迪達斯建立了全新的內(nèi)部管理數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)，共享經(jīng)銷商終端的銷售數(shù)據(jù)，通過詳細的數(shù)據(jù)分析規(guī)劃產(chǎn)品、分配渠道、制定不同區(qū)域的銷售決策，甚至改變了團隊和經(jīng)銷商的考核指標，規(guī)定品牌經(jīng)銷商在一個月、三個月內(nèi)賣出新貨的百分比。這些措施極大地提升了終端的效率。2011年前九個月，阿迪達斯在中國創(chuàng)造了28%的高速增長(行業(yè)平均增長速度為13%)。2011年，它發(fā)布了“通向2015戰(zhàn)略”規(guī)劃，以“全傾全力”的品牌形象重新啟航。

　　這場商業(yè)變革背后的掌舵者正是馬來西亞人高嘉禮。他鼓勵員工將創(chuàng)新和激情融入工作之中，以旺盛的熱情和孜孜不倦的態(tài)度擁抱變革。“固步自封意味著停滯不前。”他說。高嘉禮渾身散發(fā)著活力，談話間卻不時閃現(xiàn)“老將”縝密的思維與深刻的商業(yè)運作見解。在加入阿迪達斯之前，他曾經(jīng)輾轉(zhuǎn)于香港、澳大利亞和臺灣的六個不同行業(yè)，擁有豐富的“跨界”管理經(jīng)驗。以下是訪談摘錄。

　　記者問：2010年，阿迪達斯在中國市場改變了過去兩年的低迷狀況，關(guān)鍵的原因是什么?

　　高嘉禮答：2010年，我們在中國市場全面啟動了“通向2015戰(zhàn)略”——到2015年，確保阿迪達斯成為體育市場的領先品牌。基于此，我們對中國市場進行了深入的調(diào)查，包括體育產(chǎn)業(yè)的行業(yè)規(guī)模、市場份額，以及到2015年的市場潛力。關(guān)鍵在于，我們對消費者進行行為分析，了解購買意愿，發(fā)現(xiàn)購買興趣，剖析影響購買的決定因素等。這些研究決定阿迪未來的銷售目標和對渠道的分配，從而影響未來的收入。

　　為了實現(xiàn)目標，我們規(guī)劃了五大增長策略。首先是贏下大城市，確保我們在一線市場的份額，采取措施與競爭對手爭奪消費者;策略二，占領四至六線新興市場，雖然阿迪達斯沒有布局于此，但那里潛力無窮;策略三，把握細分市場的機會，如何做出細分專賣店(如女性專賣店，兒童或者籃球?qū)Ｙu店)的特色，將決定我們能否贏下一線市場;最后的增長策略是：把握生活方式轉(zhuǎn)變帶來的機會。年輕消費者的生活習慣正變得越來越時尚，我們潛心打造了兩個品牌，為他們服務。以Originals為例，我們希望這個品牌能在一至三線市場快速增長。打造NEO品牌，是為了占領運動時尚系列的細分市場，以更具有競爭力的價格服務四至六線市場的消費者。

　　問：如何讓員工的能力能夠匹配“通向2015戰(zhàn)略”?

　　答：策略執(zhí)行中首當其沖的挑戰(zhàn)，是如何與員工溝通，讓每個人有共同的目標和行動指南;以及如何與我們的經(jīng)銷商溝通，讓他們理解我們的所作所為，跟隨我們的市場策略進行轉(zhuǎn)變。

　　在公司內(nèi)部，我們推動了七種能力建設。舉個例子，我們改變了過去將中國視為整體的“一刀切”政策，大力拓展地區(qū)辦公室。2011年4月，在成都增設了西區(qū)總部。由此，中國大陸劃分為四個區(qū)域(華北、華東、華西、華南+香港)，由四位區(qū)域總經(jīng)理掌管。希望上述“地區(qū)化擴張”的舉措能更加貼近消費者、分銷商和市場，在最合適的時間，通過我們的渠道，為經(jīng)銷商和消費者提供最好的產(chǎn)品。

　　另外一個措施是讓品牌重現(xiàn)輝煌，將生活和激情融入阿迪達斯的品牌。自從2008年奧運會之后，我們的品牌略顯沉默。經(jīng)歷了金融危機，我們希望讓品牌重現(xiàn)生機。在2011年三、四月間，我們啟動了“全傾全力”項目，讓品牌重現(xiàn)生機，與消費者的關(guān)聯(lián)度更緊密。

　　此外，提升“科學產(chǎn)品類別規(guī)劃”的管理能力。每天，我們都收集全國各地的消費者數(shù)據(jù)，將其統(tǒng)計入數(shù)據(jù)庫，并進行趨勢分析，為經(jīng)銷商提供建議，包括采購商品和店鋪陳列等。例如，北方冬季較早，10月份可能就要售賣冬季夾克，而在廣州和深圳可能要到12月份。因此，我們在銷售數(shù)據(jù)趨勢分析的基礎之上決定產(chǎn)品規(guī)劃、渠道分配和店鋪陳列。

　　另一方面，我們重新構(gòu)建了組織架構(gòu)，與經(jīng)銷商建立商業(yè)合作伙伴關(guān)系(包括百麗和寶勝)，將他們的生意融入我們的運營體系之中，共同研究消費者的購買行為和購買意愿，同時為經(jīng)銷商提供培訓，保證其庫存最優(yōu)化，實現(xiàn)更好的利潤，確保專賣店處在最佳的運營狀態(tài)之中。

　　問：能否詳細談談如何利用數(shù)據(jù)庫管理來支持經(jīng)銷商，提升渠道的能力?

　　答：金融危機之后，消費者開始縮減開支，這段經(jīng)歷讓我們的商業(yè)運作和管理團隊感受深刻。我們前所未有地意識到，了解經(jīng)銷商、深入市場，開拓思路是至關(guān)重要的。必須與經(jīng)銷商并肩作戰(zhàn)，確保為消費者提供最優(yōu)的產(chǎn)品和最好的服務。換言之，我們90%的業(yè)務都是通過經(jīng)銷商的渠道促成的，只有10%來自于自營店。將經(jīng)銷商的業(yè)務納入我們的業(yè)務體系，雙方攜手共進，才能創(chuàng)造更多的價值。

　　例如，在開店選址上，過去經(jīng)銷商開店時，通常是根據(jù)自己原有的商業(yè)資源決定選址等事宜。現(xiàn)在，根據(jù)阿迪達斯對中國市場的整體規(guī)劃，利用公司內(nèi)部在“選址開店”方面積累的經(jīng)驗，結(jié)合2010年政府人口普查數(shù)據(jù)，我們建立了開設店鋪的市場優(yōu)先次序，考察當?shù)氐恼?guī)劃(學校、政府辦公區(qū)、商業(yè)區(qū)等)，幫助經(jīng)銷商選擇最合適的地址開店，確保店面更健康地發(fā)展，經(jīng)銷商更長期的商業(yè)規(guī)劃得以實施。

　　談到數(shù)據(jù)庫，我們正在努力提升分析銷售數(shù)據(jù)的能力，以此確定未來的市場投放。對合作雙方而言，我們更擅長通過數(shù)據(jù)庫管理改善運營、優(yōu)化庫存和提升生產(chǎn)率，據(jù)此選擇更合適的產(chǎn)品投放市場，從而實現(xiàn)各方共贏。無論如何，我們不是市場中單打獨斗的英雄，經(jīng)銷商的成功也是我們的成功。

　　問：如何消化庫存?似乎打折與上新品總是很難平衡。

　　答：必須承認，在2008年奧運會期間，所有的人都很狂熱，我們這個行業(yè)通常是提前六個月上貨。但2008年8月份奧運會前我們已經(jīng)將2009年1月份的產(chǎn)品上貨。奧運會結(jié)束之后，10月份金融危機突然爆發(fā)，進入市場的產(chǎn)品遇到積壓，市場上出現(xiàn)了不健康的庫存。這不是阿迪達斯一家面臨的困難，全行業(yè)都是如此。我們隨即采取措施，收回過度供應的產(chǎn)品。2010年，我們再次決定幫助經(jīng)銷商減少積壓，清理庫存。

　　為了確保健康的庫存，我們必須要比市場跑得更快。消化庫存的最直接方法，是拉動消費者購買。為此，我們制定了具體的銷售目標，并且納入KPI(關(guān)鍵績效指標)考核數(shù)據(jù)，現(xiàn)有店鋪的銷售增長加上新開店鋪的銷售增長，共同組成銷售增長目標，即由消費者購買所產(chǎn)生的實際銷售增長，而不是向經(jīng)銷商鋪貨所產(chǎn)生的增長。這是最重要的考核指標。快速增長是所有品牌的目標，但消費者實際購買的數(shù)量、頻率是巨大的挑戰(zhàn)，這是決定庫存是否健康的重要依據(jù)。可喜的是，2010年新產(chǎn)品上市之后，憑借阿迪達斯強勢品牌的營銷，消費者正越來越多地回來購買我們的產(chǎn)品。

　　問：如何讓經(jīng)銷商的節(jié)奏與阿迪達斯同步?

　　答：市場上有許多對阿迪達斯高質(zhì)量品牌心存渴望的消費者。在“通向2015戰(zhàn)略”規(guī)劃中，主要的任務是提升經(jīng)銷商的能力，確保雙方共同努力，保證新產(chǎn)品銷售和庫存消化的正常運轉(zhuǎn)。我們采取了如下三個措施：首先，無論如何確保銷售的商品能夠被市場消化;其次，培育經(jīng)銷商，幫助他們了解新產(chǎn)品的知識和銷售的策略，通過他們引導消費者;再次，是KPI。我們與經(jīng)銷商在合同中規(guī)定，必須在三個月內(nèi)銷售完一定數(shù)量和比例的新品，三個月之后，這些產(chǎn)品將會被清倉至工廠店(奧特萊斯)銷售。我們謹慎地管理這個流程，確保不產(chǎn)生不合理的庫存。

　　問：如何在四、六線城市開新店的同時保持一類城市店面的銷售增長?你們在新興城市的規(guī)劃是什么?

　　答：根據(jù)研究，未來五年，三分之二的商業(yè)增長集中在四、六線城市。我們計劃在未來三年內(nèi)開設2,500家店面。阿迪達斯品牌將按照從北往南、從西往東的順序，通過城市的優(yōu)先次序排列，與經(jīng)銷商一起共同拓展業(yè)務。通過運動時尚系列的Originals、NEO品牌為消費者提供阿迪達斯產(chǎn)品，實現(xiàn)增長和業(yè)務的擴張。

　　阿迪達斯品牌重現(xiàn)活力的關(guān)鍵因素，取決于如何在一線、二線城市與四、六線城市的增長中保持平衡，實現(xiàn)同步的增長趨勢。中國就像是兩個世界，一線、二線城市中幾乎與全球其他市場同步，競爭激烈，消費者很挑剔，選擇更多。因此，我們必須保持高水平的競爭能力來運作品牌。然而，在四到六線城市，它更像是新興市場，消費者品牌意識不夠，消費能力不強，如何讓他們以可以承受的價格接受阿迪達斯品牌，并愿意為品牌付出溢價，是巨大的考驗。

　　在具體的執(zhí)行過程中，我們在一線城市聚焦于如何讓專賣店更具吸引力，吸引銷售者光顧并且購買。如何將活力與創(chuàng)新融入產(chǎn)品，同時將激情注入品牌?只要一線城市的消費者保持購買產(chǎn)品的熱情，我們就能保持領導的位置，而這也是新開店最基本的保證。舉例來說，我們已經(jīng)在北京三里屯和上海淮海中路開了品牌中心，那里店面規(guī)模大，品類齊全，包括全部Originals、NEO及其他的產(chǎn)品。我們已經(jīng)在其他城市開設較小規(guī)模的品牌中心，如成都、武漢。我們相信，通過這類品牌中心，人們能夠感受并體驗品牌，幫助我們處于領導地位。而在四、六線城市，我們計劃今年開設1,000家店面，差不多每天三家。這需要優(yōu)秀的流程管控能力，包括選擇位置、裝修店鋪，將合適的產(chǎn)品以最好的形象陳列給顧客。

　　問：如何在組織內(nèi)部贏得速度和靈活性?

　　答：機會稍縱即逝，我們必須強調(diào)速度;挑戰(zhàn)無時無刻不在，我們需要更加靈活。而在經(jīng)銷商眼中，這兩種能力正是我們區(qū)別于競爭對手的最大競爭優(yōu)勢。過去兩年間，我們的團隊處在不斷提升速度和靈活性的自我變革之中，通過從其他行業(yè)吸引人才，從全球其他市場吸取知識和經(jīng)驗，進行最佳實踐的分享，幫助我們提升能力。無論如何，在瞬息萬變的中國市場，將會是與時俱進的適者能生存。

　　職場“跨界”的秘密

　　我有幸在六個行業(yè)工作過：銀行、信用卡、航空、移動電話、音樂和阿迪達斯。談到經(jīng)理人如何成功地在不同行業(yè)之間轉(zhuǎn)型，我有點幸運和機會的成分。但共同之處在于，所有行業(yè)都要面對、了解消費者，挖掘需求，發(fā)展產(chǎn)品和服務，最終滿足需求。不同行業(yè)的經(jīng)歷都將是寶貴的財富，我甚至將音樂和移動電話的市場經(jīng)驗帶入阿迪達斯。即使在阿迪達斯，我也曾經(jīng)在臺灣和香港市場工作。香港是非常多元且成熟的市場，眾多零售商激烈競爭，租金昂貴，其中的經(jīng)驗對于內(nèi)地的一、二線城市很有借鑒意義。而在臺灣，則更像是亟待發(fā)展中的新興市場。

　　中國10年間的變化相當于歐洲30年的變化。不論任何行業(yè)，都是機會與挑戰(zhàn)并存。經(jīng)理人不能固步自封，拒絕變化和調(diào)整。提升從何而來?這要求我們有更開闊的視野、多元化的思維和超強的學習能力。行業(yè)的變化要求我們與時俱進，自我變革，經(jīng)理人必須始終處于快速學習和調(diào)整之中。不要被過去的經(jīng)驗束縛，而是勇敢地擁抱挑戰(zhàn)。