奧康的股權社會化

　　2008年我曾去實地走訪，并撰寫了關于奧康的家族企業管理案例。在訪談中，我強烈感受到奧康老總王振滔對于絕對控股的重視，這與紅蜻蜓的錢金波形成鮮明對比。王與錢本是學木匠的師兄弟，1989年共同創立溫州奧林鞋業，生意蒸蒸日上。最終，由于雙方都有不少家族成員介入經營，理念難以協調，在1994年選擇分手：王振滔創辦奧康，而錢金波成立了紅蜻蜓。

　　奧康和紅蜻蜓“本是同根生”，但雙方的股權結構和發展路徑卻相當不同。王振滔經歷分家后， 痛感股權分散之弊，堅持公司全部股份歸屬他一人。他發明了一種類似干股的“期權”模式，用來激勵管理層。奧康的“期權”不是公司股份，有分紅權但不享受股東權利。股權的集中保證了王振滔的絕對控制，當年訪談時他談到，“股權應該非常集中，不能再分散，否則不利于決策，不利于企業的發展，而且弄不好會給企業帶來一些根本性的危機，帶來一些動蕩。”

　　錢金波的理念截然相反，他更愿意匯聚親戚朋友的力量， 讓大家參股共謀發展。到2007年紅蜻蜓的股東從創業之初的4個增加到14個，這期間錢的股權被不斷稀釋至不再控股。

　　奧康和紅蜻蜓選擇的股權結構雖不同，但在2007年前，兩家的發展卻都不錯，可見股權結構并非家族企業成敗的唯一因素。但2007年5月23日是個分水嶺，百麗在香港掛牌上市，成為中國最大的女鞋零售商。上市后百麗接連收購了妙麗與森達等品牌，市場占有率攀升到21.5%，在男女鞋市場的占有率都是第一位。

　　百麗成為公眾公司的發展模式對于那些堅守家族企業傳統的經營者形成了巨大的“示范效應”。百麗的擴張對奧康等企業構成極大的威脅，其不但旗下擁有百麗、天美意、思加圖、真美詩等八個鞋類品牌，同時也是耐克、阿迪達斯在中國最大的運動鞋分銷商。

　　即使是這樣，在我們2008年的談話中，王振滔仍對上市頗有顧慮，因為這將意味著打破原有100%的股權結構。而在1995年到2007年，股權集中的優勢是明顯的。比如，正因為王有100%股權，他可以通過“杯酒釋兵權”的方法，在2001年通過一頓飯勸退幾乎所有家族成員，實現管理的專業化。

　　但是，2007年以后這種股權結構的弊端越來越明顯了：開高管會議時不少人不敢發表真實想法，企業決策的重任完全落在王振滔一人身上，以至于他感慨地說，之所以要不斷去商學院讀書充電，是因為企業只有靠我一個人去想明白。2008年時，有些高層私下對這種決策機制表示了擔憂，對包括多品牌等戰略表示不解，對沒有任何的股權激勵表示無奈。

　　三年多之后，奧康終于上市了! 我仿佛能聽到高管們的歡呼。從之前的不愿上市，到現在擁抱資本市場，成為公眾公司，奧康經歷了民營企業的幾個典型發展階段，可謂家族企業社會化的樣板。

　　首先，初創階段的管理家族化。在創業初期，家族成員可以擰成一股繩，相對不計較利益得失，讓企業迅速完成原始積累。但隨著企業的發展和外來人員的加入，家族企業的一些弊端也不可避免地顯露出來。

　　其次，發展階段的經理人職業化。在創業初期，家族企業可以用很低的成本迅速集合家族的力量，在短時間內實現快速發展。但當企業發展到一定程度時，則要打破家族式管理模式，吸引更多的優秀人才來到企業。這一點上，奧康用杯酒釋兵權做到了，而在紅蜻蜓，錢金波逐漸讓所有股東退出經營層面，進入董事會，只負責宏觀戰略決策。