特步丁水波：走差異化路線再“超車”

 　　“體育用品行業沒有寡頭，沒有壟斷，只有不好的商品，沒有不好的市場。”丁水波說。

　　問題在于，恰值國內體育用品行業整合之際，未來變局多多，特步能否保持超行業平均增長勢頭，再次“超車”?

　　差異化機遇

　　按照麥肯錫對中國體育用品成長的統計分析，國內體育用品企業年均增長5%～6%屬于常態。但在2011年前，幾乎所有國內體育用品公司都能獲得逾30%的同比增長，特步也不例外。

　　“麥肯錫的研究很簡單。首先，無論是運動人口還是非運動人口，都有一個自然的成長過程。其次是運動本身頻次的提高。因為運動人口對非運動人口產生影響，消費者鍛煉頻次提升，第三個就是消費者對運動裝備的品質提升。”特步副總裁宋建宏說，運動品類的滲透率在提升，運動裝備消耗的速度在加快，運動裝備本身的品質在提升，有了這三點，企業獲取年均5%～6%甚至8%～9%高單位數的增長，有基本保障。

　　但只靠平均增速，創立品牌時間最短的特步顯然無法到達現在的位置。特步憑借其品牌的差異化定位，抓住了中國體育用品企業遍地“撿黃金”的機遇成長期。

　　“一個市場在不成熟的時候，隨便開店，都可以賺錢，只要你努力，只要你想去做，都能有收獲。當時的市場相對來說機會非常大。現在不一樣，市場和行業越來越成熟，消費越來越理性，產品供過于求是不變的現實，就得從企業本身下功夫。有一句話比喻，我覺得很經典——原來遍地是黃金，想彎腰就能撿到;現在黃金照樣在，但埋在地下需要挖了。”丁水波說。

　　立足三四線

　　剛剛在上海開出全球最大旗艦店的優衣庫，計劃每年在國內開出約100家店，而耐克、阿迪達斯等品牌的渠道下沉也從未停歇，特步如何才能堅守住其三四線城市為主要目標的消費市場?

　　丁水波強調公司必須從原有的跑馬圈地、批發模式轉型成為以消費者為導向的服務+經營的模式，從批發轉型成零售。但轉型談何容易。國內體育品牌中，李寧公司2010年中起主動調整，但直至當下收效難言明顯。2014年第一季度的體育用品訂單中，也只有安踏錄得高單位數同比增長。 不少業內人士都認為，體育用品企業的該輪市場調整需要3～5年。{page_break}

　　丁水波對此的判斷是，在產品定位上，國內體育品牌會向“兩個極端”分化：一個是非常清晰的個性化消費，更加專業，更加淋漓盡致，但市場空間小;另一個則是大眾混搭，走中間路線，暫時不用考慮獲取高額品牌溢價。

　　上述產品定位具體到渠道政策，則是立足三四線城市作為基礎，并盡快提升品牌號召力。

　　抱團“吃小魚”

　　除了面臨像優依庫這樣的國際快時尚品牌的競爭外，來自同行業巨頭的渠道下沉，也是對特步的大考驗，但對此，丁水波反而并不擔心。

　　“阿迪達斯渠道下沉，有沒有競爭?當然會有。但這不是直接性的，他們的產品平均價格高出我們大概2.5倍。2.5倍的價格差距，除了一些專業功能之外，產品的功能、款式卻差別不大。不難想象，相當一部分省份，國際品牌根本賣不過我們。”丁水波說。

　　但看起來，上述舉措都更偏于“防守”。

　　“從競爭的情況來看，一種情況是跟上面的高端品牌搶，國內有公司干過但沒成功;另外一個是從下往上抓，把下面的品牌擠掉，目前看來機會很大;第三，能不能搶一點休閑品牌的份額過來。特步過往的十年歷史，很大程度來講是搶了這碗‘飯’。當然，別人也在拼命‘搶’我們。”宋建宏說。

　　“互相‘搶’的過程當中要回答一個問題，特步高于行業平均的成長從哪里來。對整個體育用品行業，我們就自己看到的前景來講，未來的一段時期，放長了10年，放短了3年，會死掉一大批體育用品企業。死掉的那一大批的份額就讓渡給發展起來的品牌。”宋建宏說，自己日前做戰略，算來算去覺得還是前面那幾家要抱團，在這個階段把后面的全吃掉。

　　“幾種模式也許都可以成功，但成功必須要掌握好時間點。”丁水波說，家電領域國內品牌與國際品牌經過多年競爭，冰箱、洗衣機、電視等都是日本品牌的景象已經一去不返，“現在家里的洗衣機都是國產的，用起來性價比更好，我相信體育用品領域也是如此。”