張近東：蘇寧O2O本年業(yè)績(jī)?yōu)楹文限@北轍

　　被外界看空時(shí)，掌門人沒(méi)有負(fù)面新聞似乎都不可思議。

　　“有些人說(shuō)我們不行了，他們只盯著短期的數(shù)字看。轉(zhuǎn)型不是喊口號(hào)，這么大的戰(zhàn)略布局總要一步步推進(jìn)和實(shí)施。”這是51歲的張近東少有的表露出強(qiáng)烈個(gè)人情緒的時(shí)刻。

　　2014年一季度，蘇寧云商凈利潤(rùn)首季虧損(凈利潤(rùn)-4.3億元)，股價(jià)急劇走低，跌去近三成。

　　由此，外界關(guān)于“蘇寧互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型擱淺”的論調(diào)甚囂塵上。在《英才》記者再次造訪蘇寧總部時(shí)，這種質(zhì)疑聲正達(dá)到頂峰，來(lái)自業(yè)界坊間以及媒體對(duì)蘇寧轉(zhuǎn)型冠以的“失敗”、“擱淺”等詞匯，深深刺激到了蘇寧董事長(zhǎng)張近東。

　　在很大程度上，外界的看空并不僅僅來(lái)自于蘇寧自身的轉(zhuǎn)型調(diào)整，還因?yàn)橹袊?guó)零售行業(yè)在互聯(lián)網(wǎng)浪潮的沖擊下，已經(jīng)發(fā)生了重大的格局變化。過(guò)去三兩年里，阿里巴巴、京東商城的狂飆猛進(jìn)，騰訊、百度，以及垂直電商們的磨刀霍霍，搶奪走了太多的注意力，以至于將國(guó)美甩下幾條街的蘇寧似乎在被邊緣化。

　　眼下，得騰訊相助的京東商城和王朝已現(xiàn)的阿里巴巴，正裹挾著資本力量登陸美國(guó)股市，以IPO開(kāi)啟又一輪“無(wú)所不能”的增長(zhǎng)。這對(duì)張近東來(lái)說(shuō)，會(huì)是怎樣一番滋味呢?

　　“這是好事，IPO會(huì)讓電商更加規(guī)范和透明。”張近東如此回答《英才》記者。

　　曾有周圍人勸張近東補(bǔ)其他電商的長(zhǎng)處，張近東回言：別人的長(zhǎng)處，蘇寧學(xué)了也很難超越，反而容易丟掉自己的長(zhǎng)處。“現(xiàn)在，我們是目標(biāo)明確、路徑清晰，跟過(guò)去摸著石頭過(guò)河的發(fā)展階段不同了，更不可能失掉自己的長(zhǎng)處。”

　　5月8日，2014蘇寧云商投資者交流會(huì)現(xiàn)場(chǎng)，張近東向200余家投資機(jī)構(gòu)和個(gè)人放言：“蘇寧最艱難的時(shí)候即將過(guò)去，我們已經(jīng)看到了從彎道轉(zhuǎn)向直道的曙光。因?yàn)樘K寧在向O2O全渠道零售商轉(zhuǎn)型的步伐走在了全行業(yè)最前列，仍是這一波新商業(yè)浪潮的引領(lǐng)者。”

　　這樣的表述，并不只因?yàn)閺埥鼥|是一個(gè)天生的英雄主義者，還因?yàn)樗V定O2O才是未來(lái)商業(yè)的終極形態(tài)—早在十多年前，蘇寧就提出過(guò)線上線下的融合模式。

　　實(shí)際上，從去年O2O概念一路升溫以來(lái)，種種跡象正在印證張近東的判斷。步步高、漢光百貨等開(kāi)啟了自建線上商城之路;阿里巴巴則借銀泰百貨經(jīng)營(yíng)數(shù)年的銀泰網(wǎng)向線下滲透;快客、良友等連鎖便利店成為京東商城的線下“觸角”;王府井百貨、天虹商場(chǎng)等則引“微信”入室，期待移動(dòng)突圍;更有無(wú)數(shù)小微零售商團(tuán)聚在百度旗下……

　　相比之下，蘇寧這個(gè)過(guò)去20多年里與老對(duì)手國(guó)美的貼身纏斗中成長(zhǎng)起來(lái)的行業(yè)老大，其自“下”而“上”的互聯(lián)網(wǎng)化轉(zhuǎn)型，尤顯決絕。過(guò)去幾年，蘇寧不遺余力，先后進(jìn)行了上線易購(gòu)電商、“去電器化”、開(kāi)展全品類擴(kuò)張……

　　2013年的一系列戰(zhàn)略動(dòng)作，亦在蘇寧內(nèi)部掀起了一場(chǎng)更強(qiáng)勁的變革風(fēng)暴：更名“蘇寧云商”、調(diào)整管理架構(gòu)、開(kāi)啟雙線同價(jià)、啟動(dòng)開(kāi)放平臺(tái)、進(jìn)行門店改造、推行文化革新……以此為蘇寧制訂了一個(gè)O2O的全渠道經(jīng)營(yíng)和線上線下開(kāi)放平臺(tái)的“一體兩翼互聯(lián)網(wǎng)零售路線圖”。

　　“蘇寧的這一輪O2O全渠道轉(zhuǎn)型，在全世界商業(yè)史上都沒(méi)有先例，沃爾瑪也在探索中，困難之大可以想象”，張近東用一貫的沙啞堅(jiān)定地說(shuō)，“我們不能退縮半步，哪怕成為先驅(qū)和先烈”。

　　那么，O2O這條通向未來(lái)商業(yè)形態(tài)的競(jìng)爭(zhēng)中，蘇寧尚處薄弱的流量、生活服務(wù)、支付等線上環(huán)節(jié)如何大舉突破?最為關(guān)鍵的是，張近東如何率領(lǐng)蘇寧18萬(wàn)員工，將覆蓋全國(guó)的1600多家線下門店與蘇寧易購(gòu)線上商城打通、融合?

　　更徹底的O2O

　　以2013年6月8日啟動(dòng)“雙線同價(jià)”戰(zhàn)略為核心標(biāo)志，蘇寧全面啟動(dòng)O2O已至一年。業(yè)績(jī)見(jiàn)血的陣痛所帶來(lái)的種種市場(chǎng)評(píng)價(jià)，對(duì)張近東的轉(zhuǎn)型之路提出了更大挑戰(zhàn)。

　　線上線下同價(jià)迅速拉低了蘇寧的平均毛利率水平，這讓一些行業(yè)分析師和媒體樂(lè)于拿京東商城和蘇寧云商的經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)直接比較，更得出“蘇寧不如京東”的結(jié)論。

　　“我真不知道他們?cè)趺淳偷贸鑫覀兪〉慕Y(jié)論，仔細(xì)看看財(cái)報(bào)數(shù)字，這根本沒(méi)法比較。”張近東向記者直言。據(jù)京東招股書(shū)透露，京東2013年銷售收入693.4億元，而蘇寧財(cái)報(bào)披露同期銷售收入1054億元。業(yè)內(nèi)專家解釋：盡管都定位在線上B2C零售商，但蘇寧易購(gòu)是蘇寧全渠道零售商的一部分，拿線上的京東和全渠道的蘇寧做直接數(shù)字對(duì)比“完全不符邏輯”。

　　雖然，蘇寧為“雙線同價(jià)”等策略付出了一些代價(jià)，但在張近東看來(lái)，蘇寧轉(zhuǎn)型最艱難的階段已經(jīng)過(guò)去了，“集團(tuán)十幾萬(wàn)人在兢兢業(yè)業(yè)的努力，成效也很明顯”，接下來(lái)只需要朝著O2O的戰(zhàn)略堅(jiān)決執(zhí)行。

　　不得不說(shuō)，蘇寧易購(gòu)的成立和高速發(fā)展，是蘇寧O2O轉(zhuǎn)型的前提基礎(chǔ)。蘇寧這場(chǎng)聲勢(shì)浩大的全渠道、全品類零售商轉(zhuǎn)型運(yùn)動(dòng)則應(yīng)當(dāng)追溯到五年前。

　　五年前，蘇寧全面擊敗老對(duì)手國(guó)美電器，正式攀上中國(guó)零售業(yè)巔峰。也正是在2009年初的這個(gè)時(shí)間點(diǎn)上，蘇寧網(wǎng)上商城正式更名為“蘇寧易購(gòu)”。時(shí)任蘇寧電器股份有限公司的副總裁金明把與國(guó)美爭(zhēng)鋒的線下零售市場(chǎng)比作“陸軍”，而剛嶄露頭角的線上市場(chǎng)則是“空軍”，當(dāng)然，彼時(shí)市場(chǎng)環(huán)境仍然是“陸戰(zhàn)為王”。

　　那一年，沃爾瑪營(yíng)收達(dá)到4000億美元，是亞馬遜的20倍。京東商城年銷售額不過(guò)60億元，止虧似乎還是遙遙無(wú)期的事，沒(méi)人會(huì)把京東當(dāng)回事。但出人預(yù)料，電子商務(wù)的勢(shì)頭比人們想象的快得多。從2010年開(kāi)始，京東商城大筆融資，發(fā)展飛速，馬云旗下的阿里巴巴也開(kāi)始把重心從C2C轉(zhuǎn)移到B2C領(lǐng)域，意圖從線上顛覆中國(guó)商業(yè)零售的版圖。

　　隨著線下零售業(yè)增長(zhǎng)陷入瓶頸，張近東越發(fā)意識(shí)到線上渠道已經(jīng)不光是一種補(bǔ)充，而是承載著蘇寧十年繼續(xù)高速增長(zhǎng)的驅(qū)動(dòng)力。“陸軍”地位不可撼動(dòng)，但“空軍”卻已成為戰(zhàn)局制勝的關(guān)鍵。

　　在經(jīng)歷了一輪美國(guó)行和一場(chǎng)持續(xù)數(shù)天的集團(tuán)內(nèi)部討論會(huì)后，張近東祭出了要做“沃爾瑪+亞馬遜”戰(zhàn)略定位，線上3000億元，線下3500億元—“未來(lái)的蘇寧，將是科技型智慧型的企業(yè)，到2020年，蘇寧電器還將打造出一個(gè)與實(shí)體店面等量齊觀的虛擬蘇寧……”

　　從2012年重點(diǎn)發(fā)力后，蘇寧易購(gòu)很快在用戶數(shù)、日均流量和日均訂單數(shù)上形成關(guān)鍵突破，全年?duì)I收從2011年的59億元增長(zhǎng)到183.36億，同比增長(zhǎng)210%。

　　蘇寧易購(gòu)也承載著最初蘇寧從電器、3C到全品類零售商轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵契機(jī)。憑借多年積累的供應(yīng)鏈整合能力、物流售后等后臺(tái)服務(wù)體系，蘇寧找準(zhǔn)思路，依托易購(gòu)全面進(jìn)入百貨、日用品、圖書(shū)、醫(yī)療、教育、金融產(chǎn)品、虛擬服務(wù)等領(lǐng)域。

　　此外，易購(gòu)相繼引入了凡客、樂(lè)蜂、優(yōu)購(gòu)等垂直電商入住。數(shù)據(jù)顯示，到2012年底易購(gòu)的SKU數(shù)量已經(jīng)達(dá)到150萬(wàn)件，并仍處于高速增長(zhǎng)中。

　　不只在線上，這場(chǎng)全品類擴(kuò)張的內(nèi)部圈地戰(zhàn)役也被引入線下。順著線下零售業(yè)發(fā)展趨勢(shì)，蘇寧直接打造了Expo超級(jí)店，其經(jīng)營(yíng)品類涵蓋3C、傳統(tǒng)家電、圖書(shū)、百貨、日用品、金融產(chǎn)品、虛擬產(chǎn)品等。在張近東的規(guī)劃中，“超級(jí)店”是蘇寧“旗艦店+互聯(lián)網(wǎng)”的戰(zhàn)略下線下店的最高形態(tài)。

　　但這“一虛一實(shí)”的兩個(gè)蘇寧，要打通融合，互為倚仗，形成“一體兩翼”之勢(shì)，談何容易，這是需要在內(nèi)里做大手術(shù)。

　　而祭出“雙線同價(jià)”的大殺招，則是張近東打造蘇寧O2O融合零售體系標(biāo)志性的一步。“雙線同價(jià)不是簡(jiǎn)單的把價(jià)格拉到一致，我們是想通過(guò)這個(gè)模式為消費(fèi)者提供一體化一致化的零售服務(wù)，倒逼我們內(nèi)部的供應(yīng)鏈、采購(gòu)、銷售、后臺(tái)，能夠形成統(tǒng)一。”

　　O2O發(fā)展的核心在于消除消費(fèi)者線上線下的購(gòu)物體驗(yàn)瓶頸，為此，蘇寧再次啟動(dòng)了轟轟烈烈的線下“門店互聯(lián)網(wǎng)化”改造工程。按照規(guī)劃，這種門店將開(kāi)通免費(fèi)WIFI、實(shí)行全產(chǎn)品的電子價(jià)簽、布設(shè)多媒體的電子貨架，還會(huì)利用互聯(lián)網(wǎng)、物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)收集分析各種消費(fèi)行為，推動(dòng)實(shí)體零售進(jìn)入大數(shù)據(jù)時(shí)代。

　　這一工程在去年已經(jīng)啟動(dòng)，并初見(jiàn)成效。據(jù)財(cái)報(bào)數(shù)字，蘇寧2013年可比店面銷售收入同比增加6.36%。不過(guò)真正要完成這項(xiàng)工程至少還需兩年功夫。

　　“與天貓等純線上平臺(tái)相比，蘇寧的O2O具有天然優(yōu)勢(shì)，也走的更徹底。”商務(wù)部電子商務(wù)專家委員會(huì)專家陳曙光認(rèn)為，蘇寧實(shí)施雙線同價(jià)之后，其廣布全國(guó)的實(shí)體店將成為其實(shí)現(xiàn)O2O的前沿陣地。

　　20萬(wàn)億的大戰(zhàn)場(chǎng)

　　斯坦福大學(xué)的聽(tīng)眾毫不吝惜的將掌聲送給了張近東。一年前，在美國(guó)，一場(chǎng)“蘇寧O2O探索”的主題演講，讓張近東在異國(guó)他鄉(xiāng)美好的抒發(fā)了一把自己的理想。

　　與此同時(shí)，以阿里、京東為代表的線上電商也正在如火如荼的攪動(dòng)起一場(chǎng)O2O的模式大討論—結(jié)論是線下賣場(chǎng)與線上平臺(tái)不應(yīng)再掐架，而應(yīng)加速融合，共謀20萬(wàn)億的大市場(chǎng)。

　　也許存在技術(shù)劣勢(shì)，但這場(chǎng)O2O探索運(yùn)動(dòng)，中國(guó)公司的勢(shì)頭并不遜于他們的歐美同行。全世界內(nèi)廣受贊譽(yù)的全渠道運(yùn)營(yíng)代表、也是線上線下整合典范的梅西百貨，在2013年有30億美元的銷售額來(lái)自線上網(wǎng)站，但占比仍不過(guò)9%，這一數(shù)字還不如蘇寧。

　　當(dāng)然，就目前的競(jìng)爭(zhēng)格局而言，蘇寧的對(duì)標(biāo)對(duì)象選擇阿里和京東應(yīng)該更合適。只不過(guò)，在O2O的形成過(guò)程中，蘇寧是“自下而上”，阿里、京東則是“自上而下”的。

　　京東的O2O線下擴(kuò)張動(dòng)作稍晚。去年底，回國(guó)沒(méi)多久的劉強(qiáng)東(微博) 、召集京東數(shù)十位高管在北京郊區(qū)封閉開(kāi)會(huì)，最終拍板將O2O確定為2014年的重大戰(zhàn)略之一。劉強(qiáng)東的O2O邏輯是：京東聯(lián)合多家ERP供應(yīng)商，為線下店改造信息系統(tǒng)、商品系統(tǒng)、供應(yīng)鏈系統(tǒng)、支付系統(tǒng)以及會(huì)員體系;然后京東通過(guò)線上收集訂單，線下利用自己的物流能力為實(shí)體店提供配送服務(wù)。

　　今年4月，繼此前與山西唐久便利店展開(kāi)合作之后，京東宣布與快客、好鄰居、良友等線下便利店達(dá)成了合作，覆蓋15座城市，11000多個(gè)店面。

　　相比之下，由于有淘寶、天貓這兩個(gè)最大的電商流量平臺(tái)，以及“殺手锏”支付寶，阿里巴巴在O2O方面占據(jù)了不少優(yōu)勢(shì)。它的O2O戰(zhàn)略構(gòu)想是通過(guò)二維碼和支付寶，打通流量、會(huì)員體系、支付體系乃至最終的商品，并希望覆蓋中國(guó)10億以上銷售額、100家以上門店的所有零售企業(yè)。

　　阿里打造的“樣品間”是銀泰百貨。3月底，阿里巴巴集團(tuán)宣布將以53.7億元港幣對(duì)銀泰商業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略投資。雙方將打通線上線下的未來(lái)商業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施體系，全面打通會(huì)員體系、支付體系，同時(shí)將實(shí)現(xiàn)商品體系對(duì)接。

　　另一個(gè)值得關(guān)注的“介入者”則是擁有微信的騰訊。憑借微信平臺(tái)接近4億的活躍用戶，騰訊擁有移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)上最大的粘性流量，吸引了上品折扣、天虹商場(chǎng)、王府井百貨等很多傳統(tǒng)零售企業(yè)的“投靠”。

　　相比之下，蘇寧在線上入口方面處于劣勢(shì)。O2O研究專家黃淵普向《英才》記者分析到“僅依靠易購(gòu)、易付寶、PPTV、滿座網(wǎng)還不足以在這場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中贏得先機(jī)，畢竟蘇寧在線上處于劣勢(shì)，也許蘇寧應(yīng)該繼續(xù)通過(guò)收購(gòu)增強(qiáng)布局和人才底蘊(yùn)。”

　　以并購(gòu)的方式控制線上資源，這個(gè)思路的確很合一些巨頭公司的胃口。比如沃爾瑪，僅僅在過(guò)去一年中，沃爾瑪就連續(xù)收購(gòu)了社交新星TastyLabs公司、數(shù)據(jù)分析Inkiru公司、電子商務(wù)開(kāi)發(fā)平臺(tái)OneOps公司以及網(wǎng)站性能優(yōu)化公司Torbit等科技企業(yè)，同時(shí)也招攬了不少優(yōu)秀的工程師。

　　在國(guó)內(nèi)，阿里巴巴集團(tuán)相繼收購(gòu)和入股了高德地圖、快的打車、陌陌、美團(tuán)網(wǎng)等公司，不僅搶占了一線的“入口”資源，更為其上市募資攤大了“盤子”。相形之下，蘇寧的并購(gòu)仍然顯得保守。

　　不過(guò)，擁有強(qiáng)勢(shì)的“線上”資源也不過(guò)是O2O戰(zhàn)略的一個(gè)部分，線上線下最終的融合實(shí)際上是要建立一個(gè)更大的商業(yè)信息流轉(zhuǎn)平臺(tái)，其中包括營(yíng)銷信息、客戶信息、商品信息、訂單信息、物流配送、服務(wù)信息等內(nèi)容的綜合流轉(zhuǎn)，同時(shí)也需要與企業(yè)原有業(yè)務(wù)流程、信息系統(tǒng)、數(shù)據(jù)平臺(tái)進(jìn)行對(duì)接、改造和優(yōu)化。這對(duì)很多粗獷經(jīng)營(yíng)模式成長(zhǎng)起來(lái)的傳統(tǒng)零售商而言，是一個(gè)巨大的挑戰(zhàn)。

　　IBM大中華區(qū)電子商務(wù)戰(zhàn)略總監(jiān)毛春景向《英才》記者表示，“大多傳統(tǒng)零售商由于起步晚，已經(jīng)錯(cuò)過(guò)了最佳時(shí)機(jī)，不過(guò)這并不意味著他們失去了機(jī)會(huì)。畢竟，這是一種全新的商業(yè)形態(tài)，還處于初級(jí)階段，未來(lái)機(jī)會(huì)仍然廣闊。”

　　現(xiàn)在，已經(jīng)沒(méi)有多少人會(huì)懷疑蘇寧轉(zhuǎn)型的決心，但在線上電商風(fēng)頭正勁之時(shí)，蘇寧有沒(méi)有足夠的底蘊(yùn)和能力在B2C電商市場(chǎng)搶下更大份額，同時(shí)借1600家門店的互聯(lián)網(wǎng)改造完成獨(dú)一無(wú)二的O2O全渠道布局，局外人似乎在替張近東捏著把汗。

　　“最多到今年三季度，我相信所有人都會(huì)看到蘇寧嶄新的面貌。”對(duì)于殊途同歸的競(jìng)爭(zhēng)，張近東的回應(yīng)顯然是胸有成竹。

　　戰(zhàn)略業(yè)績(jī)?yōu)楹文限@北轍

　　自2013年初更名以來(lái)，蘇寧云商的股價(jià)經(jīng)歷了一場(chǎng)過(guò)山車式的大震蕩，從高至14.33元的高點(diǎn)，到五六元的低點(diǎn)，股價(jià)的大起大落間則是投資者對(duì)蘇寧云商未來(lái)發(fā)展?fàn)顟B(tài)的不確定。

　　“這兩年正處于整個(gè)行業(yè)的高速變革期，蘇寧轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略思路、打法以及應(yīng)對(duì)激烈競(jìng)爭(zhēng)的各種手段，都是在不斷變化中完善起來(lái)的，其間難免遭遇一些成長(zhǎng)的代價(jià)。”在黃淵普看來(lái)，蘇寧面向互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的路徑仍然有不少的坎要邁。

　　比如，在蘇寧易購(gòu)全力擴(kuò)張、大舉開(kāi)放的全品類圈地戰(zhàn)背后，一些問(wèn)題也開(kāi)始暴露出來(lái)。其中最重要的一點(diǎn)是不同品類的玩法并不相同，甚至大相徑庭。

　　“3C就是打熱銷品，可以玩庫(kù)存周轉(zhuǎn);服裝、百貨則是百花齊放，必須走季節(jié)組合;母嬰的核心是供應(yīng)鏈關(guān)系;更不用說(shuō)‘零錢寶’、‘云信’等純互聯(lián)網(wǎng)玩法……這些都是完全不同的運(yùn)營(yíng)方式，而這些遠(yuǎn)超出蘇寧原有的資源組織流程和管理經(jīng)驗(yàn)。”一位不愿具名的電商觀察人士向《英才》記者表示。

　　張近東也將戰(zhàn)略方向和業(yè)績(jī)出現(xiàn)的南轅北轍歸因于“缺少聚焦”。在5月8日面對(duì)投資者的發(fā)問(wèn)時(shí)，張近東以蘇寧確立三個(gè)新的聚焦點(diǎn)—“鞏固大家電、凸顯3C、培育母嬰”，作為應(yīng)答。

　　大家電一直以來(lái)都是蘇寧的傳統(tǒng)優(yōu)勢(shì)品類，蘇寧的想法是通過(guò)與家電廠商的戰(zhàn)略合作、包銷定制、售后服務(wù)和二三線城市的拓展等策略進(jìn)一步鞏固，并繼續(xù)拉開(kāi)與對(duì)手的差距;而作為傳統(tǒng)的流量重心，3C產(chǎn)品無(wú)論在線上線下都是引流能力超強(qiáng)的品類，其重要性與日俱增。

　　讓投資者有些意外的是，蘇寧確立的未來(lái)第三個(gè)拳頭品類是母嬰。為此，蘇寧5月在北京為紅孩子舉行了十周年慶，同時(shí)首次發(fā)布明確的戰(zhàn)略規(guī)劃：給予其更大自主經(jīng)營(yíng)權(quán)和決策權(quán)，并為其提供后臺(tái)資源的全力支持;預(yù)計(jì)2014年新開(kāi)8家實(shí)體店，年底SKU增至50萬(wàn)。蘇寧希望藉此確立紅孩子母嬰市場(chǎng)第一品牌的地位。

　　“不得不說(shuō)這是一步妙棋”，易觀國(guó)際分析師李超對(duì)《英才》記者稱，“除了母嬰市場(chǎng)本身廣闊的空間，此舉有效完善蘇寧現(xiàn)有的消費(fèi)群體結(jié)構(gòu)，同時(shí)與電器3C、日用百貨品類形成有效互補(bǔ)。”

　　相比全品類擴(kuò)張，外界對(duì)“雙線同價(jià)”策略帶來(lái)的負(fù)效應(yīng)更為敏感。

　　有評(píng)論認(rèn)為，同價(jià)策略從某種程度上打破了原有利益體系，但蘇寧卻沒(méi)有新的補(bǔ)償機(jī)制，導(dǎo)致一部分供應(yīng)商與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手走的更近。

　　張近東顯然并不這么認(rèn)為，“蘇寧與供應(yīng)商的關(guān)系不是談判對(duì)手的關(guān)系，雙方的利益是要共同去了解和把握用戶需求、運(yùn)營(yíng)市場(chǎng)、服務(wù)用戶。蘇寧將改變過(guò)去以談判博弈為主導(dǎo)的模式，向以用戶需求為驅(qū)動(dòng)的商品合作模式轉(zhuǎn)型。”

　　而互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的發(fā)展，大數(shù)據(jù)的應(yīng)用，社會(huì)化營(yíng)銷的手段也為蘇寧提供了現(xiàn)實(shí)條件—蘇寧希望通過(guò)對(duì)長(zhǎng)期積累的會(huì)員資料、訪問(wèn)流量、訂單信息等大數(shù)據(jù)進(jìn)行深入挖掘，實(shí)現(xiàn)精準(zhǔn)的需求預(yù)測(cè)與訂單驅(qū)動(dòng)，創(chuàng)造創(chuàng)新包銷訂制、團(tuán)購(gòu)預(yù)售等新的互聯(lián)網(wǎng)零售玩法。

　　基于供應(yīng)鏈深層次變革，蘇寧相繼推出了“手機(jī)家族計(jì)劃”、“S-TV計(jì)劃”、“S+空調(diào)”等項(xiàng)目，均取得了不錯(cuò)的反響，TCL么么達(dá)手機(jī)、美圖手機(jī)的搶購(gòu)一度掀起了市場(chǎng)熱潮。借此機(jī)會(huì)，蘇寧希望能和重要供應(yīng)伙伴建立全新的合作模式，比如與三星等一些供應(yīng)商積極謀劃成立獨(dú)立的聯(lián)合事業(yè)部，從用戶群體、產(chǎn)品需求、訂單預(yù)測(cè)、聯(lián)合推廣等方面綜合管理，打通全價(jià)值鏈。

　　與投資者關(guān)系，可以增加溝通以樹(shù)立投資者信心;與供應(yīng)商關(guān)系，可以通過(guò)深層合作來(lái)捆綁利益;但對(duì)于用戶而言，任何一個(gè)細(xì)節(jié)所帶來(lái)的用戶體驗(yàn)，都可能導(dǎo)致用戶關(guān)系的破裂。

　　實(shí)際上，一段時(shí)間以來(lái)，用戶體驗(yàn)一直是蘇寧易購(gòu)最被詬病的問(wèn)題。

　　在發(fā)展早期，由于易購(gòu)體系大部分還是獨(dú)立重建，實(shí)行自主采購(gòu)、獨(dú)立銷售、共享物流的運(yùn)營(yíng)機(jī)制，在品類擴(kuò)張、技術(shù)體系和物流網(wǎng)絡(luò)方面難以得到足夠支持。

　　而同期京東、天貓則體系相對(duì)成熟，重心明確，增長(zhǎng)迅猛。哪怕在易購(gòu)總裁李斌的帶領(lǐng)下維持了不俗的增速，但在一些考驗(yàn)功夫的細(xì)節(jié)上難以照顧周全，也給不少人留下了易購(gòu)“體驗(yàn)差”的印象。