戰略變革：把一個組織真正動員起來

　　第一、組建由高層和中層共同組成的、互動式的戰略轉型決策與推進機構。

　　在重大戰略轉型過程中，如果高管層把決策過程限制在一個很小范圍內，是缺乏足夠影響力的。因此，采用更大范圍的戰略轉型決策與推進機構，進行充分的討論、置疑與爭辯，最終達成共識，往往成為很多變革型組織的選擇。

　　史密斯，就任貝爾大西洋的CEO伊始，就致力于提高企業內部的協作聯動，以克服貝爾大西洋內部存在的低效拖沓與缺乏協同。史密斯組建了以50名高級管理人員組成的轉型推進機構，通過持續一年的就轉型方針與職責分配的研討，形成充分達成共識的轉型路徑與策略。通過這種形式，史密斯使所有高級管理人員意識到，在其部門職責之上，他們還肩負著更廣泛的企業轉型推進職責。以此為基礎，史密斯還領導創建了內部有組織的規范化內部交流模式，使所有雇員整體了解、面臨的機會、變革的必要性和彼此之間的職責。史密斯對于貝爾大西洋轉型的最大貢獻在于，通過塑造有組織的、參與性的協同決策與推進，確保以公司最大的努力實現轉型目標。

　　第二、建立推動轉型進展的常態化協調監控組織。

　　大型組織內部復雜的條塊矛盾，往往使轉型懸浮在半空中無法真正落實，這類問題在中國及國外大型企業中均極為普遍。

　　在轉型前期，通過一些聯合辦公室、聯合項目組的方式，適度超脫于現實部門利益之上，進行計劃、控制、協調等推進工作，往往是一種比較現實的做法。伴隨著戰略轉型逐步步入正軌，這些機構可以視情況繼續保留或撤消。

　　第三、建立專業化轉型規劃機構。

　　在IBM自上世紀90年代開始的轉型過程中，為配合正規的戰略轉型規劃與執行，創建了的由資深技術人員組成的技術團隊，負責對于新技術與市場機會進行評估;還創建了由一些事業部總經理、戰略規劃經理組成的戰略團隊，用于檢查各事業部的戰略轉型實施效果并探索新的業務增長點;此外，還由300名重要部門經理組成的整合價值團隊，負責在IBM內部開展整合工作。

　　以上三個團隊通過命名為“深潛”的工作模式進行合作，一般由整合價值團隊的一個成員負責組織，對一個新市場或新技術進行探索、決策與執行資源整合。此外，IBM還建立了由一些特定的市場與技術精英組成的戰略領導論壇，每次為期3.5天，主要任務是圍繞某項重點轉型業務找到IBM在執行上存在的差距及改進計劃。