今井誠：百貨店需聯(lián)合供應商謀求蛻變

　　在今井誠看來，購物中心化的百貨店還會遭遇同質(zhì)化局面。北京華堂需要進行獨家商品提前供應、小眾商品引領以及品質(zhì)型商品提升為自己創(chuàng)造“異質(zhì)化”先機。

　　擺脫價格戰(zhàn)

　　沉迷價格戰(zhàn)讓北京華堂業(yè)績一路下行，與之而來的是沉重的關店代價。今井誠表示，虧損門店的經(jīng)營問題不是一個店，北京市場的所有華堂門店也均有類似問題。消費者一直在接受新理念與新形式，不過，北京華堂并沒有與時俱進，還停留在陳舊經(jīng)營觀念中。

　　從成都調(diào)任北京后，今井誠說，他一直在做一件事就是帶領高層從理念上進行革新，然后傳遞給員工，讓整個北京華堂重新活躍起來。華堂給外界傳遞的印象只有食品，但在今井誠看來，正是由于這種評價與認識，華堂才更需改變。華堂在食品上有超前的研究和探索，并根據(jù)消費者對口味、品質(zhì)的要求進行不斷升級，這也是華堂食品經(jīng)營成功的秘訣。

　　其實，華堂在衣料、住居方面也進行了不小投入，但顯然這種投入并沒有迎合消費者的需求與變化。今井誠說，目前，華堂在一邊進行理念革新一邊進行門店改造。轉(zhuǎn)型后的賣場會更有價值感，今井誠解釋道，當為消費者提供更新潮的商品、服務使賣場變得更個性時，北京華堂也就能重新開始成長。

　　超前經(jīng)營

　　過去，北京華堂與供應商合作關系比較被動。在交易中，公司生產(chǎn)、物流、銷售完全采用分擔制，即生產(chǎn)廠家將商品輸送給供應商，供應商再轉(zhuǎn)向商場銷售。今年初，北京華堂啟動供應商改革希望轉(zhuǎn)變這一模式，讓生產(chǎn)廠家、供應商和商場方面共同研發(fā)產(chǎn)品，創(chuàng)造市場從而擺脫同質(zhì)化束縛。

　　今井誠表示，北京華堂將轉(zhuǎn)換部分供應商為合作商，進入深度聯(lián)營。北京華堂將與部分愿意嘗試自主開發(fā)的供應商合作，雙方將共同進行自營商品、獨家商品開發(fā)。在今井誠看來，如果僅自身變革有些勢單力薄，北京華堂需要借助供應商“外力”進行蛻變。

　　未來華堂希望可以做新事物的引領者。今井誠表示，賣場將把過去不被重視的小眾商品再度包裝后推入大眾市場，使常規(guī)商品進行品質(zhì)提升。除這兩部分外，華堂的超前經(jīng)營最大一部分來自與部分供應商合作的前端商品。今井誠并未透露目前是否有供應商已與之開展合作，但北京華堂不會逼迫供應商必須改變，會挑選部分有超前意識且有意愿的供應商合作。

　　跟著顧客走

　　從供應商切入的不僅是華堂，外資第一店百盛創(chuàng)始人鐘廷森出山帶領團隊全球采買品牌，試圖扭轉(zhuǎn)中國市場頹勢。在今井誠看來，經(jīng)營者的便利往往會造成顧客的不便利，外資百貨有一個通病，總喜歡把自認為最好的推送給消費者，忽略了消費者的真正需求。

　　今井誠說，經(jīng)營者配合消費者進行的調(diào)整與改變往往會有很復雜的過程。雖然“破繭”過程痛苦，但會收獲理想效果。今井誠認為，外資百貨需要把消費者作為主體思考改變，一味強調(diào)自己的主張勢必會出現(xiàn)問題。目前，北京華堂從基層到高層都在進行日常工作的再度細化。今井誠要求，高層要親自收集賣場信息，進行賣場體驗，了解消費者需求。通過親力親為的感受，北京華堂才能精準把握消費者需求。今井誠表示，北京華堂有短、中、長三個階段目標，第一階段就是員工回歸起點，重新進行消費者習慣挖掘。這一階段改變完成后，北京華堂才能提速變革，否則投資再多資金都無法改變落后的現(xiàn)狀。