企業(yè)財務(wù)管控如何做到更全面

　　集團企業(yè)管理層擔(dān)負著計劃和控制兩方面的職能，它們都離不開預(yù)算。計劃是確定目標以及達到目標的途徑，控制是按照預(yù)定計劃執(zhí)行方案以及評價經(jīng)營業(yè)績和員工業(yè)績。而全面預(yù)算是行動計劃的量化，它幫助管理層協(xié)調(diào)計劃、貫徹計劃和完成計劃。管理層在計劃和控制中運用預(yù)算的方式體現(xiàn)為制定戰(zhàn)略。計劃并貫徹實現(xiàn)目標的各種行為，通過實際與預(yù)算的對比來評價經(jīng)營活動。同時，業(yè)績評價反饋的信息有助于管理層控制當(dāng)前的活動并協(xié)調(diào)好計劃程序。

　　全面預(yù)算已經(jīng)成為管理控制的核心方法，著名管理學(xué)家戴維·奧利談到全面預(yù)算管理是為數(shù)不多的幾個能把組織的所有關(guān)鍵問題融合于一個體系之中的管理控制方法之一。

　　集團企業(yè)由于總部各職能部門之間，母公司與各子公司、控股公司之間，子公司、控股公司之間存在著諸多利益關(guān)系，如資金上繳下?lián)?、投資集分權(quán)、消費基金的控制與放開等，這些財務(wù)關(guān)系如果處理不好，集團企業(yè)會出現(xiàn)兩種傾向，一是吃大鍋飯，苦樂不均，鞭打快牛，資金使用效益低;二是管理失控，子公司亂投資、亂融資，亂列成本費用，虛盈實虧。如何做好集團企業(yè)財務(wù)控制、風(fēng)險控制，是集團企業(yè)財務(wù)管控的難題。企業(yè)集團管理的核心問題是將下屬各二級經(jīng)營單位及其內(nèi)部各個層級和各位員工聯(lián)合起來，圍繞著企業(yè)集團的總體目標而運行，即所謂整合。而實施全面預(yù)算管理則是實現(xiàn)集團整合的有效途徑。全面預(yù)算管理不同于單純的預(yù)算編制，它是將企業(yè)的決策目標及其資源配置以預(yù)算的方式加以量化，并使之得以實現(xiàn)的企業(yè)內(nèi)部管理活動或過程的總稱。全面預(yù)算管理體現(xiàn)了權(quán)力共享前提下的分權(quán)思想，通過分散權(quán)責(zé)和集中監(jiān)督，促進企業(yè)資源有效配置、實現(xiàn)企業(yè)目標、提高生產(chǎn)效率。

　　為戰(zhàn)略規(guī)劃作進一步的安排，為企業(yè)的經(jīng)營者、投資者和股東描述企業(yè)未來經(jīng)營發(fā)展藍圖，協(xié)調(diào)企業(yè)各部門的工作，控制的工具，考核的標準，正是全面預(yù)算在企業(yè)管理控制系統(tǒng)中的關(guān)鍵作用。預(yù)算是一種公司整體規(guī)劃和動態(tài)控制的管理方法，是對公司整體經(jīng)營活動的一系列量化的計劃安排，全面預(yù)算管理細化了公司整體戰(zhàn)略發(fā)展目標和年度經(jīng)營計劃

　　全面預(yù)算涉及公司所有分、子公司和部門以及各項經(jīng)營活動，其有效推行為各分、子公司和部門確定了具體可行的努力目標，同時也建立了他們必須共同遵守的行為規(guī)范。預(yù)算是進行事前、事中、事后控制的有效工具，便于管理層在過程中控制和監(jiān)督業(yè)務(wù)執(zhí)行情況，及時發(fā)現(xiàn)執(zhí)行中存在的偏差并確定偏差的大小，預(yù)算是執(zhí)行過程中進行管理監(jiān)控的基準和參照。預(yù)算也是分、子公司和部門績效考核的基礎(chǔ)和比較對象。