企業高層“戰友”如何相處?

“面對一樣的問題，很多人有不同的看法，有害怕的，有支持的，有無所謂的。只是，需要明白目標是什么，如果目標是我們的共識，那就請相信我的專業眼光。” 萬寶龍國際藝術贊助大獎剛剛舉行完畢，我和韓悟夫先生的“一年一會”又開始了，和去年一樣，這個時候，他剛剛過完生日，在他人生的第六個十年的開頭，他顯得輕松又喜悅。 韓悟夫很smart，不僅如此，他還極富創造力和辯證思維能力。把自己的專業眼光和企業發展結合；用“翻看硬幣另一面的”的創意精神；用襟懷坦白的相處之道，韓悟夫不僅讓萬寶龍走上了高速發展的正途，更讓我們看見了，在工作面對“不同聲音”時候的三條路。 創意“試試把硬幣翻過來。” 上次采訪韓悟夫先生的時候，他的一句話讓我記憶猶新：“當有的事情無法進行，但又是你執著想去做的時候，那就試試把硬幣翻過來。” 在韓悟夫加入萬寶龍的時候，這個遇到了困惑，似乎有點兒停滯不前的企業正遇到這樣一個發展的沖突：一方面他們很希望自己的品牌能在文化藝術領域內有作為，另一方面他們又缺乏雄厚的資金來投資全球范圍內的商業贊助。“當一件沖突不能調和，那么就想想如何創新，另造一條路。”這是韓悟夫的本領，“于是，我想到了可以用鼓勵‘藝術贊助人’的方式來做這個事情，他們都是為推動藝術發展只做事情不要名利的人。” 當然，讓大家接受并支持這樣一件聞所未聞的事情，并不一帆風順。“當時，我找到了我的老朋友，也是當時的美國現代藝術博物館館長。我跟他說：‘嗨，湯姆，我想設立一個獎項，去資助那些聚光燈外的英雄，同時要設立一個由著名藝術家組成的評審團來推動這件事的進展。’可他嘲笑我：‘這是個好主意，不過你可能負擔不起，請這些超級明星做評委，他們肯定是要收費的。’但我當時毫不擔心自己的理想，我明白，我可以說服他們——免費做評委，是一件回饋社會的事。后來當我有機會和幾個世界頂級的大明星談起此事的時候，其中一位法國女明星——嘉芙·蓮丹露，當即便答應了，連續支持了我們很多年。”韓悟夫說起十多年前的事情還是興致盎然。有時候，事情就是這樣，與其自己反復論證行或者不行，還不如換個思維方式去思考。 堅持“請相信我的專業眼光，凡事都要有開始的。” 1997年，韓悟夫說服公司管理層使萬寶龍跨入鐘表業就并不那么困難了，因為公司知道，如果這個人堅持，一定是因為他自信足夠專業。“我一直堅持讓專業的人做專業的事情，我相信自己的專業知識和對市場的把握，而我在Swatch做過那么多年市場營銷。”韓悟夫說：“工作中不同聲音一定會有，有害怕的，有支持的，有無所謂的。你需要明白目標是什么，你是誰。如果目標是我們的共識，而我又是一個足夠讓你信任的人，那么說服一定不難。我曾經把在Swatch的老搭檔Jim招攬進萬寶龍。所以當我們兩個人對老板說‘請相信我的專業眼光，凡事都要有開始’的時候，他又怎么會回絕我們的堅持呢？” 也是因為這個原因，當韓悟夫意識到萬寶龍的客戶需求調查過程不應該采用普通的方式的時候，他推行了新方式并力排眾議堅持了下來：“萬寶龍賣的是情感需求，而不是物質需求，普通的市場調查不能滿足我們，我們的市場調查過程應該是這樣：高層管理者不是坐在象牙塔里等報告，而是應該讓各個區域不同層次的負責人不時地親自到所轄區域的店里去，親自傾聽顧客的詢問、投訴等，再反饋公司，依據這些情況做戰略規劃。”也許很難想象眼前和煦的韓悟夫先生是怎么跟反對他的人成千上百次重申這個觀點的，韓悟夫相信別人和自己的目標一致，但是更相信自己的眼光，現在事實也證明，韓悟夫的遠見和堅持是對的，萬寶龍是整個歷峰集團排名第二的品牌。 “我要做的就是，當我的名字已經完全沒人記起時，這個公司還在。”一個說出這樣話的人，足夠贏得別人的支持和敬仰。 相處“屬于誰就聽誰的。” 在萬寶龍總部，還有一位與韓悟夫平級卻相對“幕后”的領軍人物。“你們二位共同帶領萬寶龍前進。貝先生似乎比你離大家的視線更遠。你們相處時遇到類似的這種‘差別’對待，會有什么想法嗎？” “我們負責不同的領域，他主管財務部分，而我主管市場，我們分工明確。”韓悟夫介紹，“我們是工作上的伙伴，也是好朋友。如果出現意見相左，那不用懷疑，我肯定先做的是傾聽，然后本著彼此信任的基礎共同商量，只要大家目標不發生沖突，那就看問題究竟屬于誰的職權范圍，屬于誰就聽誰的。” 韓悟夫認為，作為大公司的領導者，必須要讓下屬按照你的要求去做，即便他們不愿意。“是這樣的。大公司的領導者必須這樣，即使他們不喜歡。哪怕對方會受到打擊，也要坦誠相告，不能回避事實，這是一種尊重。優秀的公司必須善于廣開言路，當聽到好的意見反饋的時候，我們還是會接受。但是，作為公司領導層，權力越大，責任也就越大，他們對選擇一定是慎重的，如果你的意見他們不接受，也一定是經過深思熟慮的。一旦他們做出決策，無論是誰，都要堅持執行。” 相關連接: 戴爾和羅林斯，分享不是夢 戴爾在1984年輟學從商，羅林斯從博里漢姆揚大學（BrighamYoung）獲得了MBA學位；戴爾永遠娃娃臉”；而大他12歲的羅林斯身材瘦削，學究氣十足，時常引用托馬斯·杰斐遜和亞歷山大·索忍尼辛的名言；戴爾總是回家吃晚飯，陪孩子們玩足球。還因為騎馬時“馬摔倒在我腿上了”，拄著拐棍蹣跚而行；羅林斯是個古典小提琴手，參加過雅馬哈摩托賽，還為奧斯汀建立交響樂廳募集過資金。 你看到了什么？一定是分歧，而不是他們同樣具有的特質：執著、堅定、興趣廣泛。 然而正是這兩個你以為八竿子打不著的人，恰恰“珠聯璧合”地支撐了一個帝國。 如果你走進戴爾位于得克薩斯州奧斯汀北部郊區的總部，在小會議室走上一遭，就會在白板上潦草的公司組織結構圖上發現，所有部門都向MK匯報——這兩個字母分別代表邁克爾·戴爾和凱文·羅林斯，寫在同一個框里。 如果你玩過“兩人三腳”，就知道真正意義上的合作有多么的難，顯然這對組合也有意見相左的時候，但他們總能夠共同做出比單獨而為更好的決定。“我們是很健康的‘陰’和‘陽’，”羅林斯說：“在某些地方，邁克爾常有與眾不同的念頭，這充分展示了他作為創業者非凡的一面。他想做一百萬件事情，他是一個極端的樂觀者。我呢，就給他帶入一些悲觀的色彩進去，我會說，‘不行，不行，不行，你的主意是非常棒，但我們總得挑一兩件能做的去做。’” 但講到財務，兩人的角色開始轉換，羅林斯成為“老是挑大的目標”的那個人，他會說：“讓我們把公司規模擴大一倍吧。”這時候，就輪到戴爾感到不安了，然后由他來勒住羅林斯的沖動。 正因為這種角色變換性，兩人的關系很難真正定義，他們是動態的，而唯一控制住這種動態的，就是他們的共同利益——戴爾，而這種共同利益也絕不是你所看到的那么表象，因為我們都知道，戴爾的名字被刻在大樓上，羅林斯的就沒有。無論如何，唯一真正可能破壞這種關系的因素就是：兩人對未來有不同的看法，或者是權力斗爭，但強就強在他們任何人都不以自我為中心。 他們始終能以專業的不摻雜任何感情的眼光看待這次合作，“我并不認為一個人可以將所有事情都考慮周全，”羅林斯說，“我們的經驗是，如果你想過自己想要的生活，如果你想在商業領域真正勝出，你就應該與人合作和交流。”他們常常會坐下來說，“誰是做這件事情的最好人選？”誰適合誰勝任，如果兩個都不合適，那就大大方方的考慮其他人。 多少次都在問，為什么是他們？ 如果你還在為生活中的蠅頭小利耿耿于懷，恭喜你，你就繼續任性而為吧。如果你是個低頭找錢的人，你自然會撞到人，如果你是個抬頭看天的人，你自然會踩進井，如果你不準備平視自己吝嗇、嫉妒的人性，如果你會因為別人多獲得一個表揚而難過，多獲得一個批評而舒坦，那么別問了，我回答你也理解不了。