巧妙使用培訓的技巧來提升職場的競爭力

　　培訓與發展項目的缺乏使得許多年輕員工對現任雇主感到不滿，并且會引發他們跳槽的想法。根據《哈佛商業評論》的一項調查顯示，雇主們出于義務通常會提供普通的在職發展路徑及方法，但是極少制定年輕員工最為重視的正式發展項目，如培訓、指導、教練等。現在有一種惡性循環，公司不愿意投資正式的培訓項目是因為擔心員工離職，而員工之所以離職恰是因為沒有得到培訓。

　　一些雇主正在和這種惡性循環做斗爭，只要向年輕的人才承諾公司將為他們準備較為均衡的培訓發展機會，那么就有可能讓他們的內心傾向于留任而非出走。

　　事實上，培訓并非孤立存在，它往往和招聘、企業文化等緊密結合在一起。技能固然可以提升，但是說到底，培訓并非僅僅是員工技能方面的提升。假如企業招到的人在素質方面參差不齊，或是價值理念完全與企業文化相悖，那就很難通過培訓去提升公司的整體業績水平。

　　培訓是一種管理態度，而非方法論。

　　美國管理學家H.L甘特有句名言：做好培訓工作，可以培養工人的勤奮習慣和協作精神，有利于提高勞動生產率。更為重要的是，企業通過加強在職培訓，用進步的觀念、正確的看法、堅定的信心和先進的理念技能去影響職工，把職工培養成為具有“內省思考的具有創新意識的人”，可謂是鍛造企業長久生命力的一大法寶。

　　基于企業發展階段的差異化培訓安排。企業的發展階段不同，所采用的培訓體系也應有所不同，突出表現在課程體系的設計方面。一般來說，從生命周期的角度，企業可以分為起步期、快速成長期、穩定期、戰略轉型期(或衰退期)，對于每一個階段的企業，培訓的內容是應當有所區別的。

　　對于起步期的企業，業務的特點還沒有明確，員工對業務相對比較生疏，培訓的重點首先應當是與業務密切相關的知識、技能，且要考慮培訓的低成本和高效益。

　　對于快速成長期的企業，業務規模迅速擴大、業務地域迅速擴張、人員數量迅速增加，這時的企業面臨的控制的問題，如何使得企業在快速擴張的同時不失控，相對有序，是管理層的根本訴求。因此，這一階段的培訓應圍繞如何提高中基層干部的管理能力、如何變“戰斗員”為“指揮員”而開展工作，在強調業務培訓的同時，基礎管理技能的培訓顯得尤為重要;

　　進入穩定期的企業，規模變大，業務增長放緩，進入相對平衡期，這時的企業，要考慮的是如何形成核心競爭力，如何實現由“英雄邏輯”向“組織邏輯”的轉變，因此，兩類培訓對于企業最重要，一是有利于增強自身核心競爭力的培訓，二是有利于管理更加規范、有效、受控的培訓。

　　對于處于戰略變革期或衰退期的企業，面臨的問題是如何重拾升勢，如何重新煥發組織活力，由此，培訓的重點應當是變革意識、創新能力，培訓應當有助于企業思考現狀，實現突破。

　　量化培訓的商業影響力。培訓工作往往難以在企業重要事務和戰略決策中占有一席之地，這導致了企業培訓預算的縮減和受訓員工人數的減少，即使在企業急需擴大培訓的情況下也時有發生。這一問題直接與培訓的效果和商業影響力不易量化有關——培訓人員的數量并不能代表培訓貢獻，也不等同于培訓成功，更不能表示培訓的商業價值及其對企業利潤的影響。

　　衡量培訓的實際影響需要以清晰地了解企業目標為出發點，然后與管理者以及所有的培訓利益相關者共同探討，明確界定他們期望的培訓效果。

　　量化培訓效果的方法因部門、行業及地域不同而不同，不存在適用于所有情境的萬能法，但成功量化的關鍵都在于找到培訓真正的需求點。因此，加強與管理者和員工的溝通是必要的。