トレーニングのテクニックを上手に使って職場(chǎng)の競(jìng)爭(zhēng)力を高める

　　トレーニング開発プロジェクトの不足により、多くの若い従業(yè)員が現(xiàn)在の雇用主に不満を感じ、転職の考えを引き起こす可能性があります。「ハーバード?ビジネス?レビュー」の調(diào)査によると、雇用主たちは義務(wù)のために通常、一般的な在職中の進(jìn)路や方法を提供しているが、若い従業(yè)員が最も重視する正式な発展プロジェクト、例えばトレーニング、指導(dǎo)、コーチなどを作成することはめったにないという。現(xiàn)在、企業(yè)が正式なトレーニングプログラムに投資したくない悪循環(huán)があるのは、懸念のためだ従業(yè)員の離職、従業(yè)員が退職したのは研修を受けていないからだ。

一部の雇用者はこの悪循環(huán)と戦っており、若い人材に會(huì)社がバランスのとれたトレーニングの発展機(jī)會(huì)を用意することを約束すれば、家出ではなく留任することに心が傾く可能性がある。

実際、研修は孤立した存在ではなく、求人や企業(yè)文化などと密接に結(jié)びついていることが多い。スキルは向上することができますが、そもそも、トレーニングは従業(yè)員のスキルアップだけではありません。もし企業(yè)が募集した人が素質(zhì)の面でばらばらであったり、価値理念が完全に企業(yè)文化と矛盾していたりすると、トレーニングを通じて會(huì)社の全體的な業(yè)績(jī)レベルを向上させることは難しい。

トレーニングとは管理態(tài)度、方法論ではありません。

米國(guó)の管理學(xué)者H.Lガントには名言がある：訓(xùn)練の仕事をしっかりと行うことは、労働者の勤勉な習(xí)慣と協(xié)力精神を育成することができ、労働生産性の向上に有利である。さらに重要なのは、企業(yè)が在職訓(xùn)練を強(qiáng)化することを通じて、進(jìn)歩的な観念、正しい見方、確固とした自信と先進(jìn)的な理念技能で従業(yè)員に影響を與え、従業(yè)員を「內(nèi)省的思考を持つ革新意識(shí)のある人」に育成し、企業(yè)の長(zhǎng)期的な生命力を鍛える大きな寶と言える。

企業(yè)の発展段階に基づく差別化トレーニングのスケジュール。企業(yè)の発展段階は異なり、採用されたトレーニングシステムも異なるべきであり、カリキュラムの設(shè)計(jì)に顕著に表れている。一般的に、ライフサイクルの観點(diǎn)から、企業(yè)はスタート期、迅速な長(zhǎng)期化、安定期、戦略的な転換期（または衰退期）に分けることができ、各段階の企業(yè)に対して、トレーニングの內(nèi)容は區(qū)別されるべきである。

スタートアップ期の企業(yè)にとって、業(yè)務(wù)の特徴はまだ明確ではなく、従業(yè)員は業(yè)務(wù)に対して比較的に疎いので、訓(xùn)練の重點(diǎn)はまず業(yè)務(wù)と密接に関連する知識(shí)、技能であり、しかも訓(xùn)練の低コストと高利益を考慮しなければならない。

急速に長(zhǎng)期化する企業(yè)に対して、業(yè)務(wù)規(guī)模が急速に拡大し、業(yè)務(wù)地域が急速に拡張し、人員數(shù)が急速に増加し、この時(shí)の企業(yè)が直面している制御の問題は、どのように企業(yè)が急速に拡張しながら暴走せず、相対的に秩序立てているかを管理層の根本的な要求である。そのため、この段階の訓(xùn)練はどのように中末端幹部の管理能力を高め、どのように「戦闘員」を「指揮者」に変えるかをめぐって仕事を展開しなければならず、業(yè)務(wù)訓(xùn)練を強(qiáng)調(diào)すると同時(shí)に、基礎(chǔ)管理技能の訓(xùn)練は特に重要である。

安定期に入った企業(yè)は、規(guī)模が大きくなり、業(yè)務(wù)の成長(zhǎng)が減速し、相対的なバランス期に入った。この時(shí)の企業(yè)は、どのようにコア競(jìng)爭(zhēng)力を形成し、どのように「英雄論理」から「組織論理」への転換を?qū)g現(xiàn)するかを考慮しなければならない。第二に、管理がより規(guī)範(fàn)化され、効果的で、制御されるトレーニングに有利である。

戦略的変革期または衰退期にある企業(yè)にとって、直面する問題はどのように勢(shì)いを取り戻し、どのように組織の活力を取り戻すかであり、それにより、訓(xùn)練の重點(diǎn)は変革意識(shí)、革新能力であり、訓(xùn)練は企業(yè)が現(xiàn)狀を考え、突破を?qū)g現(xiàn)するのに役立つべきである。

トレーニングのビジネス影響力を定量化する。トレーニングの仕事は企業(yè)の重要な事務(wù)と戦略的な意思決定の中で1つの場(chǎng)所を占めにくいことが多く、これは企業(yè)のトレーニング予算の削減とトレーニングを受ける従業(yè)員の數(shù)の減少を招いて、企業(yè)がトレーニングを拡大する必要がある場(chǎng)合でも時(shí)々発生している。この問題はトレーニングの効果とビジネス影響力の定量化が容易ではないことに直接関係している。トレーニングスタッフの數(shù)はトレーニングの貢獻(xiàn)を代表するものではなく、トレーニングの成功と同じではなく、トレーニングのビジネス価値と企業(yè)利益への影響を示すものではない。

トレーニングの実際の影響を測(cè)定するには、企業(yè)目標(biāo)を明確に理解することを出発點(diǎn)とし、管理者およびすべてのトレーニング関連者と共同で検討し、彼らが期待するトレーニング効果を明確に定義する必要があります。

トレーニングの効果を定量化する方法は部門、業(yè)界、地域によって異なり、すべての狀況に適した萬能法は存在しないが、定量化に成功する鍵はトレーニングの真の需要點(diǎn)を見つけることにある。そのため、管理者や従業(yè)員とのコミュニケーションを強(qiáng)化することが必要です。