團隊做隊：華盛頓合作定律指點迷津

　　華盛頓合作定律概述

　　所謂華盛頓合作定律，類似于中國流傳久遠的一句俗語：一個和尚挑水吃，兩個和尚抬 水吃，三個和尚沒水吃。把這條古代的至理名言賦予現代的意義就是：一個人敷衍了事，兩 個人互相推諉，三個人則無法成事。為什么在合作中會出現這種情況呢?因為人與人的合作 并不是簡單的數量相加，而是會受到很多因素的干擾，關系非常復雜和微妙。比如，兩個 人之間只存在著一種關系，三個人就會存在著三種關系，四個人就會存在著六種關系，關系 種類是以幾何級數增長的。在人與人的合作中，假定每個人的能力都為1，那么10個人的合 作結果有時比10大得多，但有時甚至卻比1還要小。因為人不是靜止的動物，而更像方向 各異的能量，相推動時自然事半功倍，相互抵觸時則一事無成。

　　如果你認真觀察過螃蟹就會發現，簍子里面放上一群螃蟹，就不必蓋上蓋子，螃蟹是爬不出 來的。因為只要有一只想往上爬，其他的螃蟹便會把它拉下來，最后沒有一只能爬出去。 這是什么原因呢?其實，這不是因為螃蟹 安分守己 ，不想爬出來;而是因為螃蟹偏愛 窩里斗 ，只要有一只螃蟹想往上爬，其他的螃蟹便會把它拉下來，最后沒有一只能夠爬出 去。這個小例子說明的就是華盛頓合作定律。

　　華盛頓合作定律有三大要因：

　　1 旁觀者效應

　　華盛頓合作定律起源于美國兩位心理學家拉塔內和巴利所發現的 旁觀者效應 ：眾多的旁 觀者分散了每個人應該負有的責任，最后誰都不負責任，于是合作不成功。具體說來，當一 個人從事某項工作時，由于不存在旁觀者，自然由他一個人承擔全部責任，雖然有點敷衍了 事，但也還能勉強成事，所以 一個和尚挑水喝 。如果有兩個人，雖然兩個人都有責任， 但是因為有另一個旁觀者在場，兩個人都會猶豫不決，相互推諉，最后只好 兩個和尚抬水 喝 。如果有三個或三個以上的人，旁觀者更多，情況就更加復雜，關系也更加微妙，彼此 之間相互 踢皮球 ，結果 永無成事之日 ，最后 三個和尚沒水喝 。

　　這就說明，當許多人共同從事某項工作時，雖然群體成員都有責任，但是群體的每一個成員 都成了旁觀者，彼此相互推諉，最后誰都不愿意承擔責任，結果合作不成功，于是產生了華 盛頓合作定律。

　　2 社會惰化作用

　　所謂社會惰化作用，是指當群體一起完成一件工作時，群體中的成員每人所付出的努力，會 比個體在單獨情況下完成任務時明顯減少。在組織中，社會惰化作用明顯減弱了群體工作效 率，直接帶來了華盛頓合作定律產生的效應。

　　3 組織內耗現象

　　組織內耗就是指組織成員窩里斗 ，這不僅耗費了組織的資源能量，降低了組織的運轉 效率，而且還影響了組織的正常效能，損害了組織的整體效益。組織內耗與組織群體的規模 緊密相關，一般認為，合作群體的成員越多，組織內耗就越嚴重。所以，一個人完成任務的 主觀能動性最高，內耗最少，因為他別無選擇;兩人合作完成一件任務時，就有可能互相推 諉，內耗增加;人越多，內耗越大，群體的主觀能動性也就越差。

　　在我們傳統的管理理論中，對合作研究得并不多，最直觀的反映就是，目前的大多數管理制 度和行業都是致力于減少人力的無謂消耗，而并非利用組織提高人的效能。換言之，不妨說 管理的主要目的不是讓每個人做到最好，而是避免內耗過多。

　　經典案例

　　紐約謀殺案和拔河實驗

　　1964年3月，在紐約市克尤公園發生了一起震驚全美的謀殺案。凌晨3點，一位年輕的酒吧女 經理遭到兇手追殺。在兇手長達半個小時的作案過程中，受害者不停地呼救奔跑，有38戶居 民聽到或看到了，但僅僅是聽到和看到了，沒有一個人出來阻止，甚至連一個僅僅需要舉手 之勞的報警電話也沒人打。

　　這件事并非可以簡單地歸納為人性的異化和冷漠，而是有著深刻的心理學背景：當出現緊急情況時，正是因為有其他目擊者在場，才使得每一位旁觀者都無動于衷，而更多的是在看其他 觀察者的反應。這是一種制度性的缺陷，也就是說這樣的事情會在不同地點不同時間重復發 生，這種可怕的現象也是華盛頓合作定律的寫照。

　　讓我們再來看下面的這項實驗：

　　20世紀30年代，德國心理學家森格爾曼曾作過一項 拔河實驗 ，以對不同規模群體的人在 拔河時所施加的力量進行比較。結果表明，參加拔河的人數越多，每個人出的力就越小。當 一個人拖拽繩子時會施加63千克的力量，然而，在三個人的群體中，平均每個人所施加的力 量會降到53 5千克，而在八個人的群體中會降到31千克 這比一個人單獨工作時付出努 力的一半還要少。這就是華盛頓合作定律產生的效應。

　　小矮人的啟示

　　華盛頓合作定律揭示了合作中的沖突、無效，但我們同樣可以看到當眾人齊心協力完成某件 事情的時候，每一個參與者都會感到自豪，找到了合作的樂趣甚至長期的伙伴。

　　下面讓我們來看一看七個小矮人的故事：

　　相傳，在古希臘時期的塞浦路斯，曾經有一座城堡里關著七個小矮人，他們住在一間潮濕的 地下室里，找不到任何人幫助，沒有糧食，沒有水。這七個小矮人越來越絕望。

　　在這幾個小矮人中，阿基米德是第一個受到守護神雅典娜托夢的。雅典娜告訴他，在這個城 堡里，除了他們待的那間房間外，其他的25個房間里，一個房間里有蜂蜜和水，另外24個房 間有石頭，其中有240個玫瑰紅的靈石，收集到這240塊靈石，并把它們排成一個圈的形狀， 可怕的咒語就會解除，他們就能逃離厄運，重歸自己的家園。

　　阿基米德把這個夢告訴了其他六個伙伴，但只有愛麗絲和蘇格拉底愿意和他一起努力。 開始的幾天里，愛麗絲想先去找些木材生火;蘇格拉底想先去找那個有食物的房間;阿基米 德想快點把240塊靈石找齊，好快點讓咒語解除。但三個人無法統一意見，于是決定各找各 的，幾天下來，三個人都沒有成果，反而耗得筋疲力盡。

　　但是，三個人沒有放棄，失敗讓他們意識到應該團結起來。他們決定，先找火種，再找 吃的，最后大家一起找靈石。這是個有效的方法，三個人很快在左邊第二個房間里找到了大 量的蜂蜜和水。

　　在經過了幾天的饑餓之后，他們狼吞虎咽了一番;然后帶了許多分給特洛伊、安吉拉、 亞里士多德和美麗莎。溫飽的希望改變了其他四個人的想法，他們主動要求要和阿基米德他 們一起尋找靈石。

　　為了提高效率，阿基米德決定把七個人兵分兩路：原來三個人，繼續從左邊找，而特洛 伊等四人則從右邊找。但問題很快就出來了：由于前三天一直都坐在原地，特洛伊等四人根 本沒有任何的方向感，他們幾乎就是在原地打轉。阿基米德果斷地重新分配愛麗絲和蘇格拉 底各帶一人，用自己的訣竅和經驗指導他們慢慢地熟悉城堡。

　　然而，事情并不像想象中那么順利，先是蘇格拉底和特洛伊那組，他們總是嫌其他兩個組太慢。最后由于地形不熟，大家經常日復一日地在同一個房間里找靈石，大家的信心又開始慢 慢喪失。

　　阿基米德非常著急。這天傍晚，他把其他六個人都召集在一起商量辦法。可是，交流會剛剛開始，就變成了相互指責的批判會。

　　經過交流，大家才發現，原來他們有些人可能找準房間很快，但可能在房間里找到的石 頭都是錯的;而那些找得非常準的人，往往又速度太慢。

　　于是，這七個小矮人進行了重新組合。在愛麗絲的提議下，大家決定每天開一次交流會 ，交流經驗和竅門。

　　在七個人的通力協作下，他們終于找齊了所有的240塊靈石，但就在這時，蘇格拉底停 止了呼吸。在大家震驚和恐懼之余，火種突然又滅了。

　　沒有火種，就沒有光線;沒有光線，大家就根本沒有辦法把石頭排成一個圈。

　　大家都紛紛地來幫忙生火，哪知道六個人費了半天的勁，還是無法生火以前生火的事 都是蘇格拉底干的。阿基米德非常后悔當初沒有向蘇格拉底學習生火。

　　最后，在神靈的眷顧下，火還是被生起來了。小矮人們勝利了。

　　小矮人的故事給我們以下這些方面的啟示：

　　美好的愿景是團隊合作的基石;明確的目標是團隊成功的基礎;團結協作則是團隊合作的關鍵。

　　知識是生產力，是提高效率的重要手段，而經驗是知識的有機組成部分。一個團隊既需要知識，又需要經驗。

　　團隊的阻力來自于成員之間的不信任和非正常干擾。特別在困難時期，這種不信任以及非正常干擾的力量更會被放大。

　　吃一塹，長一智，及時總結經驗教訓，并通過合適的方法將其與團隊內的所有成員共同分享，是團隊走出困境、走向成功的很好做法。

　　分工有利于提高效率，但分工必須 人事相宜 ，如果能力與崗位不能匹配，反而使效率低下。{page_break}

　　只有通過對團隊的有效管理，團隊的目標才能最終得到實現。

　　創建高績效團隊的合作文化

　　華盛頓合作定律表明，合作是一個問題，怎樣合作也是一個問題。要徹底解決華盛頓合 作定律的現象，就要創建高績效團隊的合作文化。

　　一個和尚挑水吃，兩個和尚抬水吃，三個和尚沒水吃。 這常常引導我們陷入誤區。 一個單位、一個企業效益不好，往往不在其他方面找原因，而是簡單地歸罪于 和尚 多 了，于是采取減員、下崗的措施。然而，實際上并非完全如此，有的單位、企業人員減了卻 并沒有增效， 和尚 少了，還是沒水吃。

　　看來，有沒有水吃，與和尚的數量多少沒有必然的聯系。那么該怎樣才能打破 三個和尚 沒水吃 的困局呢?這里介紹三種解決的辦法：

　　第一種解決辦法是：有一個和尚提出，我們大家輪流去挑水，結果，吃水的問題迎刃而 解。

　　第二種解決方法是：分工負責，你挑水，我砍柴，他做飯，每人明確責 任，同時又分工合作。這樣，不僅解決了吃水問題，也建立了新的管理機制。

　　第三種解決方法是：建立一種激勵機制，誰主動承擔挑水的任務，就 是對寺里做出重大貢獻，在物質分配、職務晉升等方面優先考慮，如果挑水成績顯著，給予 重獎。這樣，吃水問題也不再是問題，還促進了這個寺廟的 精神文明 建設，寺廟管理提 高到了一個新的水平。

　　在一個單位、一個企業內，合作能否取得成功，有三個關鍵的環節需要注意：

　　一是目標是否明確，該目標是否為團隊中的每一個人都熟知。

　　二是崗位的責任是否清晰，是否每一個人都知道自己應該做什么，是否每一件事情都會有專 人負責，即所謂的 事事有人做 。

　　三是崗位間的接口是否有清晰的定義，即流程中兩個前后環節的輸出和輸入的銜接，同時要 避免類似排球場上球落到兩人中間時沒人理會的情形。

　　解決好如上三個環節的問題，主要手段就在于溝通建立溝通的機制，達成共同的溝通語 言。合作過程中一定要有一個組織者，統領各方的合作，這就是兩個人也要有個組長的道理 。

　　你有團隊精神嗎

　　以下測驗能幫助你檢查自己是否具有團隊精神。以下每一項都陳述了一種團隊行為，根 據自己表現這種行為的頻率打分：總是這樣(5分)，經常這樣(4分)，有時這樣(3分)，很少 這樣(2分)，從不這樣(1分)。

　　當我是小組成員時：

　　1 我從其他小組成員那里征求事實、信息、觀點、意見和感受，以幫助小組討論。(尋 求信息和觀點者)

　　2 我提供事實和表達自己的觀點、意見、感受和信息，以幫助小組討論。(提供信息和 觀點者)

　　3 我提出小組后面的工作計劃，并提醒大家注意需完成的任務，以此把握小組的方向。 我向不同的小組成員分配不同的責任。(方向和角色定義者)

　　4 我集中小組成員所提出的相關觀點或建議，并總結、復述小組所討論的主要論點。( 總結者)

　　5 我帶給小組活力，鼓勵小組成員努力工作以完成我們的目標。(鼓舞者)

　　6 我要求他人對小組的討論內容進行總結，以確保他們理解小組決策，并了解小組正在 討論的材料。(理解情況檢查者)

　　7 我熱情鼓勵所有小組成員參與，愿意聽取他們的觀點，讓他們知道我珍視他們對群體 的貢獻。(參與鼓勵者)

　　8 我利用良好的溝通技巧幫助小組成員交流，以保證每個小組成員明白他人的發言。( 促進交流者)

　　9 我會講笑話，并會建議以有趣的方式工作，借以減輕小組中的緊張感，并增加大家一同工作的樂趣。(釋放壓力者)

　　10 我向其他成員表達支持、接受和喜愛，當其他成員在小組中表現出建設性行為時， 我給予適當的贊揚。(支持者與表揚者)

　　11 我促成有分歧的小組成員進行公開討論，以協調思想，增進小組凝聚力。當成員們似乎不能直接解決沖突時，我會進行調停。(人際問題解決者)

　　12 我觀察小組的工作方式，利用我的觀察去幫助大家討論小組如何能更好地工作。(進 程觀察者)

　　答案解析：

　　以上1～6題為一組，7～12題為一組，將兩組的得分分別相加，比較自己的得分與哪一組最接近。

　　(6，6)只為完成工作付出了最小的努力，總體上與其他小組成員十分疏遠，在小組中不活躍，對其他人幾乎沒有任何影響。

　　(6，30)你十分強調與小組保持良好關系，為其他成員著想，幫助創造舒適、友好的工作氣氛，但很少關注如何完成任務。

　　(30，6)你著重于完成工作，卻忽略了維護關系。

　　(18，18)你努力協調團隊的任務與維護要求，終于達到了平衡。你應繼續努力，創造性 地結合任務與維護行為，以促成最優生產力。

　　(30，30)祝賀你，你是一位優秀的團隊合作者，并有能力領導一個小組。