廣東服裝批發商轉型 行業巨變中活下去

　　在經歷了一個經濟下行、各行各業都不景氣的2015年之后,不僅打工者的就業問題讓人撓頭,就是那些一度在行業里呼風喚雨、意氣風發的老板們,也有不少感嘆年關難過,他們的煩惱是:如何才能在2016年有一個新的開始呢?

　　記者在春節期間,深入探訪各地的企業,他們有的是廣東的服裝制造業,有的是手機產業鏈小老板,還有的是陜西煤老板……他們有的選擇了苦苦支撐,但大多數選擇了轉型,而轉型之后會怎樣,他們心里也不知道,一切的努力只能等待時間的檢驗。

　　“不做傳統零售業的末代皇帝。”這是楊湘平發給伙伴們的一條“召集令”,沉浮在廣東服裝業近20年,楊湘平明顯感覺近兩年來國內的服裝業風向變了,生意越來越不好做。

　　“以前我們是自己設計衣服,找分銷商看貨、下訂單,再交給工廠生產。說到底是一種粗放的批發模式,這條路在過去的賣方市場行得通,只要設計好、質量好,總不愁分銷商來訂貨?！睏钕嫫秸f。

　　但這條楊湘平輕車熟路的服裝批發模式,再走下去似乎是死胡同了。經過層層分銷商利潤提成,衣服到終端消費者手里已失去了價格優勢。在近兩年異軍突起的電商和快時尚品牌的價格競爭下,傳統的服裝批發模式日子越發艱難。

　　內憂外困,楊湘平苦苦思索轉型之路。從去年開始,他決心從批發商轉型為品牌商,去除中間環節,發展類直營的加盟店。轉型的風險不小,與他共同創業的妻子遲疑了。他對妻子說:“反正我們都是白手起家,如今生活也不愁了。就當是二次創業,把以前的積累再次投入,希望重新蛻變。今年的目標,是活下去?！?/p>

　　“狼來了”的焦慮

　　春節返鄉,楊湘平像往常一樣給親戚們帶回了整包他公司自己設計的男裝,但這興許是最后一次給親戚們送自己做的男裝了。自主創立、經營了7年服裝生意的楊湘平,在去年做出了一個決定——停止男裝生產線,全力以赴把童裝品牌做起來。

　　比起剝離男裝產品更重大的決定是,楊湘平要開更多的實體童裝店,然后靠實體店的影響力,把他與妻子創立的童裝公司在消費者心中播下品牌的種子。

　　而走實體店的路子,讓妻子不解。妻子曾經就是從大型實體服裝店的銷售總監崗位上走出來的,她深知做實體店的不易。房屋、水電、人力,固定開銷一大筆。成本高不說,庫存是更大的壓力,實體店被存貨壓垮的例子見得還少嗎?而且服裝實體店建立品牌慢得多。

　　“的確,和做實體比起來,做批發商來錢多快啊?！睏钕嫫街v起熟悉的批發商模式,自己帶著一批設計師負責產品開發,妻子負責市場開拓。設計出一季的服裝后,先做出樣衣,組織各地的代理商來一場經銷商大會,經銷商們選定產品后下單,楊湘平的公司收了經銷商的定金后,付款給工廠進行大批量的生產,最后將產品交給經銷商并收取尾款。“這種模式多快捷呢,輕資產,不用買店面,男裝部只用十多個人就可以搞定,而且也不用擔心庫存。”

　　這樣舒服的日子還沒過幾年,楊湘平就意識到,“狼來了”。先是來自網店的沖擊,具有價格優勢的服裝網店徹底改變了中國人的消費習慣,撼動著實體服裝店的根基。作為實體服裝店的上游供貨商,楊湘平的公司也感受到了同一個生態鏈中傳來的寒意。

　　第二層沖擊,是大量在過去主攻出口的國內服裝批發商,在海外需求放緩之際,也越來越多地調轉船頭,將市場瞄準國內,成為了分吃蛋糕的有力競爭者。

　　在楊湘平看來,最兇猛的“狼”,既不是電商更不是出口轉內銷的公司,而是在全國各地如雨后春筍般生長的國際快時尚品牌,諸如Zara、H&M、優衣庫……這些品牌盤踞著最優質的地段,開著寬敞的專賣店,款式緊跟潮流,價格不貴,質量也不差,以性價比取勝,深受都市人群喜愛。

　　和他們比起來,楊湘平公司傳統的批發商模式顯得捉襟見肘?！罢驹谑致房?何去何從,焦慮非常?！?/p>

　　“末代皇帝”當不得

　　從幕后的“裁縫師傅”走向臺前,變成消費者們熟悉的品牌,似乎是一條傳統批發商進一步增加附加值的必由之路。但怎么做品牌?從既有的同行實踐看來,擺在楊湘平面前的有幾條路。

　　要么,轉到純線上去,開網店,在網絡世界建立起品牌。不過,這種方式看似最節約成本,其實不然?！霸诰W上開店,要先砸十萬元以上的入場費。而且一個新品牌要想被顧客關注,非得參與電商平臺的競價排名才有效,相當于是交廣告位費,每天都要耗費幾萬元,才可能出現在買家搜索商品的前幾位?！比羰巧碳疫€想保持價格的競爭優勢,那就要把利潤削得更薄,抑或偷工減料、降低質量以維持低價。楊湘平覺得,電商看似去中間化,其實是自己做了最大的中間商。

　　有一陣子“實體店將消失”的言論甚囂塵上。楊湘平不以為意,他想,網絡上買衣服最大的優勢就是低價。但如果實體店和網店的價格拉到一樣,實體店有試衣間、可以逛街娛樂,你還愿意只在網上買嗎?但是由自己投資經營所有的線下直營店這條路,坦白說成本太高,承擔不起。

　　兩條路都不行,怎么辦?楊湘平說,如果再堅持走批發商模式,那就是“做末代皇帝”,注定沒落。

　　去年春天,一個“類直營”的思路在楊湘平頭腦里萌生:把公司有門店的代理商發展為品牌加盟商,簡單說就是公司出貨、出裝修費,加盟商出場地、出人力,利潤六四分。加盟商不囤貨,庫存壓力在總部。

　　“我們終于能直接感受終端客戶的需求了?！睏钕嫫接X得這是新模式最大的好處。以前的批發模式歸根結底是一個庫存轉移的游戲,多級分銷商層層轉移,上游供貨商其實根本不知道具體產品的消費情況,而且也無法掌握終端定價。

　　楊湘平認為類直營能最大程度地去中間化,價格上就有了和電商、快時尚競爭的優勢,再加上過硬的質量和設計,銷量就有了保障,從而回歸薄利多銷、性價比為王的商業邏輯。但新模式極其考驗總部對市場和產品的把握能力,而且固定開支增加,銷售壓力陡增。

　　今年是轉型的第二年,問楊湘平近幾年的目標是什么,他說:“在行業巨變中,近期目標就是盈虧平衡,活下去,就好”。