“真維斯樓”摔倒在品牌匹配度上

　　爭議，而這次冠名卻引起社會如此強列地反響?

　　“真維斯樓”低調現華農

　　真維斯冠名清華教學樓引起軒然大波仍未平息。近日，真維斯的名字再次出現在大學校園中，這次發生在廣州。日前，華南農業大學的學生發現，學校一棟大樓掛出了“真維斯學生活動中心”的牌子。記者調查獲悉，兩年前真維斯就曾捐贈100萬元，用于這一冠名。

　　冷靜思考，企業通過贊助高校獲得一定程度的品牌知名度回報無可厚非，為什么此前國內外都有類似情況，沒有引起過多的爭議，而這次冠名卻引起社會如此強列地反響?是公共資源進行商業合作本身就存在合理性問題?還是品牌匹配度問題?如果冠名的企業是微軟或者海爾，還會引起這么多議論嗎?

　　品牌匹配度

　　2011年5月23日，清華大學第四教學樓被命名為“真維斯樓”后，迅速引發媒體與網民的極大關注。沒過幾日，清華大學第四教學樓“真維斯樓”墻壁上的銘牌被污，學校保安發現后報告校領導，之后將銘牌摘下。

　　針對真維斯與“贊助清華”事件的前因后果，真維斯集團負責外宣的蔣女士對《中國經營報》記者回應稱，公司近期不接受媒體采訪，對此事不予回應。而清華大學方面也沒有回復記者的提問。

　　真維斯冠名清華教學樓把雙方都推上了輿論的風口浪尖。北大匯豐商學院副院長魏煒教授認為，這次真維斯冠名能引起這么大的轟動，主要是學生觀念沒有跟上，在國內外，企業、機構或個人贊助學校是很正常的事情。{page_break}

　　北大光華管理學院市場營銷系主任符國群則認為：“這樣的交易太直接了，沒有考慮師生的感受。”

　　一般企業做公益的動機有兩種：一種是企業不求附帶額外的回報，企業認為自己有能力這么做公益，這是一種義務和社會責任感的體現;而另一種是企業在做公益時，帶有很濃厚的商業目的，對回報斤斤計較，目前國內以后者居多。

　　無論是出于哪種動機，企業在進行決策時，都需要考慮以什么目的為主，捐什么項目與企業的品牌形象更吻合。對于合作可能出現的爭議要做一些預案。“企業所求回報不要太直接，這其實是一個長短期利益的取舍問題，比如李嘉誠對于教育公益，收獲遠遠大于投入。”符國群說。

　　著名營銷專家李志起認為，這與我國企業的社會責任意識不成熟有關。如上海世博會期間美國館是企業捐建的，但里面的展示品多以展示美國國家精神為主，表現企業的東西并不多，與眾多國內企業做公益的心態完全不一樣。

　　著名策劃人何學林從品牌學角度解釋，真維絲樓之所以遭到惡評緣于品牌匹配度出現了問題，造成學生的不認可。品牌作為一種符號，大眾對它的聯想是什么?如果品牌沒有形成一定的積累，形成的聯想與品牌代表不一致，就會出現落差。真維斯是一個服裝品牌，如果贊助體育館、贊助藝術類大學可能更合適，而贊助理工科為特色的清華則有些不倫不類。

　　李志起表示，真維斯在品牌屬性上應該一脈相承，這家企業之前做了多少公益的事情?品牌本身是否有號召力?公眾對此有無好感都會影響到人們對它的品牌印象。

　　除了匹配度的問題，更好的切入點應該是企業的商業化行為如何與公益結合，做公益不能像做“買賣”。以公益為特色的行為，一定是多方共贏的結果。在這個事件中，學校和企業獲得了利益，而學生受益并不明顯，得不到太多的好處，相反，熟悉的名字被改了有些不適應。這需要企業考慮利益相關方的感受。{page_break}

　　商業開發邊界

　　作為公共資源的大學本應該是一個清靜的地方，它應該不應該進行商業運作呢?

　　教育部新聞發言人續梅在回答此事件時表示,可以按《捐贈法》中規定，捐贈方對其捐贈的一些工程或者項目有可以享受命名的權利。同時也建議學校應采用聽證機制，廣泛征求廣大師生的意見，這樣才可能找到一種既能表達對捐贈方的感謝或者表達紀念意義的方式，同時又能體現學校特點和民眾意愿的好辦法。

　　符國群則認為，考慮到與高校品牌形象的吻合，公共建筑不應該進行過度的商業開發。在北大哲學系教授、著名倫理學家陳少峰看來，大學這些文化事業單位進行商業化運作一定要慎重。他說，作為事業單位的大學是財政撥款運作，與企業不是同一種性質。

　　他稱，教育經費不足是很多事業單位進行商業化運作的原因，但是發展太多是有問題的。比如大學辦企業，其實是應該禁止的，企業大了，學校很難管住它，而它反饋給大學的回報也并不多。

　　對于一些確實需要社會力量資助的項目，也應該掌握一個度，不能讓一些人“鉆空子”。比如，青少年宮出租給培訓機構上課，這些場地費用到底到哪里去了?陳少峰認為，這些都是國有資源，國有企業由國資委管理，現在一些文化事業單位，是否存在資源流失的問題?這些品牌授權、場地的使用等商業行為應該受到嚴格的限制和規范。

　　重新設計模式

　　對大學的公共資源進行類似企業的商業化運作，其實很多人都是認可的。但是方式方法有待改進。符國群認為，公共資源進行商業化開發由誰決定，是否做過聽證，需要有一套透明的程序和有效的監管體制。

　　北大縱橫管理咨詢公司創始人王璞認為，公共資源也要進行界定，哪些是學校這個層面可以自己做決策的?哪些是需要更高級別的單位進行決策的?要區分開。比如，一些事關學校但并不會影響全國人們感情的事情，校辦或者校長可以做決定，但他們在決定之前應該向全體師生征求意見。

　　王璞建議，清華從現在起就應該開始做一個商業化項目可行性調研，確定什么是可行的，什么是不可行的。項目應該涵蓋所有所屬的學院、教學樓和實驗室，甚至包括草坪和樹的認養。對于帶有商業性質的捐贈要制訂“一籃子計劃”，增加透明度，資金來源、方式方法、使用范圍等都要向公眾講清楚。

　　李志起認為，高校和故宮都是非盈利組織，不是以獲取利潤為目的，而是以社會效益最大化為目的。那么，在進行商業化的時候需要考慮以下幾個問題：以什么樣的身份來做?怎么做才能雙贏?獲利部分是否最終返還到機構內部?

　　公共資源的管理者是受托管理，并非是這些資源的擁有者。這需要對于管理者本身進行監督。這些管理者其實是“職業經理人”的角色。在整個商業化過程中，決策、監管和執行三者應不能分離。比如，上級主管部門決策，會計師事務所等第三方機構監管，執行則由管理者去完成。