LV、GUCCI奢侈大牌們的自救清單

　　這屆時尚品牌圈似乎格外不行，不管是以往高冷端著的奢侈大牌，還是親民廉價快消品牌，各家業績下滑早已經不是什么新聞了，時不時還蹦出個CEO下臺， “降價救市”的消息挑動下神經。

　　現實不大妙，但也沒有人愿意坐以待斃，事實上，分處兩撥陣營中的品牌們都在積極地進行著一些嘗試與轉變。

　　今天我們來說下奢侈大牌。

　　“大環境”對于奢侈品牌，似乎打從2012年來就沒怎么美麗過，每逢財報季，各家成績單一出， “奢侈品大環境糟糕”這么一句含糊籠統的解釋已然成為了CEO們的標準說辭，說再詳細一些無非 “整體經濟下行” “中國的反腐開始影響市場”、 “歐元持續走低” “旅游業震蕩”等。貝恩咨詢2015年全球奢侈品市場研究報告顯示，包含配飾、服裝、珠寶、香水和化妝品等品類的個人奢侈品市場在這一年達至2530億歐元，較2014年同期增長13%，但這其中有不少匯率因素帶來的 “水份”，實際的增長不過才1%-2%，甚是疲軟無力。

　　冷風過境之下，為了挽救糟糕的業績，大牌們都做了些什么?

　　價格調整，縮小全球市場價差

　　往年是習慣性漲價，2014年時，尚有報道援引美國勞動部門數據稱，過去十年，奢侈品的價格漲幅高達60%，成本上升不是主因，為的就是維護品牌的高調形象，迎合消費者 “你不端著，我便無感”的心理，這被品牌們默契地看作是常規保護性定價策略。

　　而今，從來不打折的香奈兒在今年4月宣布了一波調價，對中國區市場銷售的手袋、皮具與服裝等產品進行20%的價格下調，前不久，德國奢侈品牌Hugo Boss也針對大中華區進行了今年以來的第二次售價下調，降低比例在30%-50%之間。調價大軍中， GUCCI、Prada、Dior等你耳熟能詳的大牌紛入其列。不過正如Hugo Boss降價報道中所言，即使價格一降再降，這些大牌的在華售價依然是高于國外的，不過趨勢已然很明顯：大家都在試圖縮小全球各市場間的價格差。

　　原本，在全球范圍內，奢侈品牌通常根據歐洲、美國、亞洲三個不同的區域制定零售價，而中國大陸市場的售價向來是比較打眼的，但這高差價卻不可全數歸于高額的關稅。第一財經曾有報道介紹稱，奢侈品牌在全球的定價策略基于價值定價，奢侈品的價值即在于它們的排他性，也就是說，永遠要讓市場處于一種半饑餓的狀態。 而高差價的主要成因其實是 “品牌針對初級市場對產品價格的高估而有意識提價的結果”。

　　高差價不僅激發了國人出境購物的熱情，更是直接催生了職業代購，而這其間，真假難辨魚龍混雜，正如Chanel總裁Bruno Pavlovsky宣布調價時表示的那般，歐洲 “與中國間的價差對品牌形象造成極大的困擾”。而在如今全球市場愈發開放，聯系更加緊密的當下，品牌全球價格高度透明化，信息不對稱的空子已然沒法鉆了，再堅持各地區間的高差價顯得很沒意義，伺機調整價格體系，打擊代購市場，還能刺激下市場，提升顧客在精品店內的購物體驗，倒也不失為一個辦法。

　　至于效果......反正聽說Hugo Boss的降價策略實施了4個月后，其銷售業績并未有明顯的起色，而Chanel的中國大陸的精品店則迎來了銷售額的雙位數增長。

　　很顯然，單單想依靠降價來回春是不現實的，所以除了價格調整之外，它們還——進行產品調整。

　　砍掉副牌 調整產品線

　　盡管副牌 “鼻祖”阿瑪尼仍舊行進在推子品牌的的道路上——算上2015年初推出的新女裝副牌“New Normal”，這個意大利奢牌已經擁有了8條服裝線，還授權合作了包括化妝品、酒店、餐廳、家具等在內的8條生活方式產品線。然而，絕大多數的效仿者并不能像它那樣做到各條副線各司其就，隔離而又有序地服務于不同的人群。

　　因而我們能看到，當副線愈發成為了短期利益的速效藥，卻有損于正牌的長期價值，于此同時還要搭上一大筆運營成本時，絕大多數的大牌開始大舉砍掉旗下的副牌，比如Burberry、MarcJacobs、Dolce&Gabbana等。

　　不過，大牌們一方面在品牌線上表現出回歸理性與克制，另一方面，在產品品類上，卻有越來越多的品牌選擇放開手腳，尋求新的利潤增長點。

　　這其間，相對于成衣、鞋履、箱包的疲軟表現而言，香水似乎是一個不錯的選擇，除了利潤可觀之外，單品價格較之服裝等品類要 “民主化”得多，可以幫助品牌觸及到核心產品所不能觸及的一些用戶，以擴大目標受眾群。

　　最近的消息是，Louis Vuitton宣布著手開發香水業務，先是收購了香氛之都格拉斯小鎮的所有權，又設立了新的香水總部，并表示將于今年9月份推出新品;鞋履品牌Jimmy Choo，也無法坐視豐厚的香水利潤，于去年推出了全新香水Illicit，這帶來的直接成效是，新款香水僅在圣誕季就幫助品牌獲得4000-5000萬美元的收入。

　　而對于其他早有香水業務的品牌而言，這一品類儼然成為了他們寒風中“暖寶寶”一般的存在，LVMH集團不久前發布的2016上半年財報中便可見一斑：得益于Christian Dior三款香水(Sauvage、J'adore以及MissDior)的成功，LVMH集團香水美妝業務營收較2015年同期增長了9%，然而 Christian Dior的高級時裝業務(Christian Dior Couture)卻表現得不太美麗：營業利潤 7400萬歐元，同比大跌30.2%。

　　除了類似香水這種以追求利潤為核心訴求的品類拓展外，還有不少品牌試圖在 “生活方式”上進行更多的延展。

　　比如家居用品。愛馬仕、三宅一生、Oscar de la Renta等奢牌都曾推出了沿襲品牌風格的廚房家具、瓷器、抱枕等。

　　此外，餐飲也是其中頗為走俏的一類。是的，你可有注意，近兩年，奢侈品牌跨界開餐廳、咖啡廳的著實不少，去年7月，GUCCI在上海開設了全球首家餐廳，而LV、Prada、愛馬仕、阿瑪尼、RalphLauren等品牌都曾以或自營或入股并購或合作的方式涉足食品餐飲業務。而這背后，絕不僅僅是試圖接觸消費者，拉攏人氣、制造話題，更重要的是期待通過打造肉眼可見可感知的生活場景去兜售全套的生活方式。 畢竟一個能負擔品牌價值的空間的建立應該是驅使品牌生活方式處于良好狀態的一個有效方法。

　　RET睿意德曾評論稱，這一做法“利用品牌的沉淀的巨大能量，向更多的生活場景中延展，進一步鎖定消費群體，從單一品類的品牌轉向服務某一類人的服務型品牌?！倍@，似乎也給品牌的實體店發展提供了新的思路。

　　要換產品先換人，沒有設計都白搭

　　人事震蕩在近來的時尚圈還真是沒消停過，這不，任職兩年的Burberry 的CEO克里斯托弗?貝利終于是被股東喊下了臺，專心做他的創意總監去了。

　　如果說從本屆時尚圈里難得的尖子生GUCCI身上能總結出什么，第一點絕對是創意總監真的太重要了。

　　GUCCI母公司Kering上半年財報顯示，該品牌在新任創意總監 Alessandro Michele的帶領下已經成功走出持續多年的陰霾，第二季度可比銷售額同比增長 7.4%，超越此前預測的 2%~3%，也高于第一季度的增幅(3.1%)。

　　而帶來銷量大漲最直接的原因，當然是產品設計的大受歡迎。不知道你還記不記得2013、14年間狂走大媽風的GUCCI，拜當時的創意總監Frida Gianninni所賜，那時候的GUCCI真的是丑得辣眼睛，銷量自然也甚為感人，連續兩年負增長。而在總公司終于決定換人之后，GUCCI的轉機也同隨之而來。委任之初并不被看好的圈內 “小咖” Alessandro Michele終于也依憑出彩的設計幫GUCCI實現了大翻身。

　　再說回Burberry，雖說是多種手段齊頭并進CEO看上去也很努力的樣子收效卻不甚明顯，其中很重要的原因不就是 “在宣傳推廣的手段上日益迎合年輕的消費群體的同時，卻并沒有真正給消費者帶來年輕化讓人眼前一亮的心設計”嗎?設計師是把握品牌風格走向的重要角色，有時候，換個設計師，整體風格也會煥然一新，說不定就能帶來新機會，當然這也意味著這一舉動背后的巨大風險。

　　渠道調整，更輕更快

　　減少線下投入，發力線上業務

　　距離感曾被認為是奢侈品之所以成為奢侈品不可或缺的要素之一，這使得 “觸網”這件事于奢侈品牌少了幾分理所應當，然而當所謂的互聯網浪潮襲來，在去庫存與營利壓力并濟下，轉而在線上尋找更多的業績增長空間似乎成了一個不錯的選項。盡管走得頗為小心翼翼，卻并不妨礙線上渠道帶來難得的亮眼表現。貝恩咨詢數據顯示，2015年里個人奢侈品線上銷售額達1680億歐元，占總額的7%，是2012年的兩倍，而這一數字在2025年預計將變為18%。

　　奢侈品線上的零售方式有三種：品牌線上官方網店、線上授權網店、線上未授權網店。

　　2015年，全球第二大奢侈品集團歷峰旗下的奢侈品電商Net-a-Porter與創立于米蘭的Yoox合并，強強聯合成為了營收超過13億歐元的巨頭。同年4月，曾經聲稱 “死也不做電商”的Chanel在Net-a-Porter上邁出了試水電商的第一步，銷售高級珠寶Coco Crush，幾個小時內便售罄，嘗到甜頭后，CEO Pavlovsky又宣布了一系列的線上舉措。而除了借力第三方電商平臺外，Burberry、GUCCI等早已建立了自己的直營網站，這不僅能幫助企業獲得全額的零售利潤，同時也能通過線上線下的勾連，為用戶提供額外的服務與體驗。就在不久前(8月1日)，Dior甚至在其官方微信公眾號平臺銷售其核心手袋Lady Dior Small系列。

　　一份數據報告表示：盡管四分之三的奢侈品購買依然發生在實體門店內中，但實際上，消費者是先在網上看到或聽說了產品信息，受影響后才到線下購買。換言之，數字渠道現已成為奢侈品購物的領航先導。

　　再來說實體店，與線上數據走勢相反，線下直營店的新增數卻是由2014年的750家縮減成了2015年的600家。睿意德商業地產研究中心亦有數據顯示，2015年里亞太地區，LV、GUCCI、Prada等11個奢侈品品牌共關店34家。當然這里面出了業績不理想、削減成本的考量之外，也頗有點為之前過于依賴中國市場，盲目擴張導致曝光過渡的惡果買單的意思。

　　當然還應該看到的是，除了關店，品牌也在著手一部分店面的翻新，試圖打造更令消費者興奮的購物空間，提供更符合品牌調性的體驗，因為值得注意的是門店正逐漸從分銷渠道變為媒體渠道。

　　變更上新方式，更快到達消費者

　　以往，奢侈品在時尚世界里是嚴格依照類似這樣的一張時間表運行的：

　　首先，設計師們要走訪巴黎、意大利的布料廠商，選擇他們下一個系列要用的相應的顏色和質感的布料，為了保證獨特性，這些織布的數量也不能太多，然后他們回到工作室開發版型，接著在時裝發布會上交作業，向來自世界各地的媒體、買手展示設計，然后買手們根據預算訂購他們打算在店鋪中銷售的產品，接著依據訂單， 廠商開始制作服裝，運輸到各地。

　　從上述的時間表中我們可以看到，一件衣服從你在時裝周的t臺照片中相中它到你能真的能在店里買到中間隔了6個多月的時間，而在這段時間里，諸如zara一般的快時尚品牌很可能就已經把在新設計 “借鑒”到自己的產品上賺得盆滿缽滿了，而等到大牌們的作品終于到店后，消費者可能早已經喪失興趣了。

　　顯然這種吃力不討好為他人做嫁衣裳的傳統的模式已經不太受奢侈品牌們待見了。所以能看到的是，從去年年底到今年年初，有諸如Burberry、Tom Ford、Mulberry等品牌表示要走 “即秀即買、男女同臺”的新路子，解綁時裝周的束縛，線上商城和實體門店將同步銷售秀場同款商品，縮短周期，增進與終端消費者的聯系。

　　以上。雖說，各家多多少少都是在這三大方面發力，但效果卻不甚相同，有已然迎來第二春如GUCCI，也有依舊糊到地心如Prada。置身于同一大環境下， 雖說是 “道理大家都懂”，最后還是要于實踐與細節中見真章，這股寒風吹過后，最后誰家能桃花依舊紅?