中國(guó)運(yùn)動(dòng)品牌“一哥”李寧的困境：高不成低不就

　　由于公告顯示第二季度訂單金額下跌，市場(chǎng)而言，是一個(gè)危險(xiǎn)的信號(hào)。

　　李寧是中國(guó)最早迎戰(zhàn)外資品牌的國(guó)產(chǎn)運(yùn)動(dòng)服裝企業(yè)，雙星、回力等傳統(tǒng)品牌甚至沒有抵抗就銷聲匿跡，這是1990年代的故事。新世紀(jì)初以來，安踏、特步、361度等國(guó)產(chǎn)運(yùn)動(dòng)品牌集體崛起以及更多廉價(jià)山寨產(chǎn)品的沖擊，讓中國(guó)運(yùn)動(dòng)市場(chǎng)出現(xiàn)了戲劇性變化。

　　以耐克、阿迪達(dá)斯為代表的外資高端品牌開始向中端靠近，而大量在二三線城市占領(lǐng)市場(chǎng)的國(guó)產(chǎn)品牌也有了足夠力量從低端向中端前進(jìn)。李寧作為夢(mèng)想向高端挺進(jìn)的國(guó)產(chǎn)品牌，在21世紀(jì)初的幾年，帶著老大的傲慢放棄了與低端制造商競(jìng)爭(zhēng)，轉(zhuǎn)而向?qū)I(yè)領(lǐng)域開拓，這意味著李寧放棄了更多的市場(chǎng)份額并令那些后來者輕松地提高了品牌知名度，以至于今天的李寧被更多的品牌圍剿。

　　本土運(yùn)動(dòng)品牌主要執(zhí)行農(nóng)村包圍城市的市場(chǎng)戰(zhàn)略，通過在日益富裕的二三線城市大量開新店的模式實(shí)現(xiàn)了快速增長(zhǎng)。而李寧是在一個(gè)幾乎沒有競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境中誕生，長(zhǎng)期依靠市場(chǎng)的自然成長(zhǎng)而緩慢地?cái)U(kuò)大規(guī)模，并幸運(yùn)地成為國(guó)產(chǎn)品牌老大。因此，當(dāng)國(guó)產(chǎn)品牌如蝗蟲般的蠶食市場(chǎng)之時(shí)，高不成、低不就的李寧無法作出有力量的回?fù)?，這為他的不穩(wěn)定的定位付出代價(jià)。

　　尤其是在中國(guó)陷入長(zhǎng)期通脹的背景下，上漲的房租、人工等大幅增加了終端零售門店的各項(xiàng)費(fèi)用，而且產(chǎn)品本身也隨著石油、棉花以及人工等價(jià)格的上漲而上漲。盡管李寧公告承諾幫助經(jīng)銷商應(yīng)對(duì)成本上漲的壓力，將提高給予經(jīng)銷商的折扣率，但這可能無法彌補(bǔ)大幅上漲的成本，并刺激經(jīng)銷商退出。除此之外，還有一個(gè)幽靈般的渠道挑戰(zhàn)傳統(tǒng)的專賣店模式，那就是網(wǎng)絡(luò)購(gòu)物。由于運(yùn)動(dòng)鞋等產(chǎn)品具有標(biāo)準(zhǔn)的尺碼度量，適合在網(wǎng)絡(luò)上出售，中國(guó)出現(xiàn)了很多專門出售鞋子的B2C網(wǎng)站，他們具有競(jìng)爭(zhēng)力的價(jià)格也在沖擊著傳統(tǒng)的店鋪模式。

　　在成本上漲的游戲中，外資品牌具有優(yōu)勢(shì)，比如耐克已經(jīng)關(guān)閉在中國(guó)的工廠并減少了訂單，產(chǎn)品大部分來自成本更低的越南、孟加拉以及馬來西亞等國(guó)家，而他們也因?yàn)橛衅放埔鐑r(jià)而保持合理的利潤(rùn)。低端國(guó)產(chǎn)品牌盡管質(zhì)量不如人意，但能夠保持一定的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)力。李寧就沒有那么幸運(yùn)，首先他的價(jià)格相對(duì)其他國(guó)產(chǎn)品牌定得過高，甚至大部分與耐克或者阿迪達(dá)斯持平。與此同時(shí)，李寧顯然也沒有外資品牌的吸引力，再加上過時(shí)的設(shè)計(jì)，不被作為運(yùn)動(dòng)消費(fèi)主力的年輕人所青睞。

　　但是，將李寧面臨的困境簡(jiǎn)單地歸之于競(jìng)爭(zhēng)、成本等市場(chǎng)因素是不客觀的，而是李寧公司多年以來缺乏定位讓他失去了核心競(jìng)爭(zhēng)力。首先，李寧這一品牌來自“體操王子”的名字，這使得品牌與個(gè)人糾纏在一起，在初期他可能有利于推廣，但有一個(gè)致命的錯(cuò)誤，在一代又一代的年輕人眼里，李寧可能是一個(gè)過于保守的品牌，尤其是看到滿頭白發(fā)的李寧本人的時(shí)候，這影響了李寧品牌對(duì)年輕人的吸引。

　　在2000年后，李寧第一次做出了方向性的選擇，即向?qū)I(yè)領(lǐng)域進(jìn)軍，它幾乎贊助過各種運(yùn)動(dòng)以及國(guó)內(nèi)外的許多隊(duì)伍，想模仿國(guó)際品牌的贊助模式樹立專業(yè)特征。但在中國(guó)，運(yùn)動(dòng)品牌的主流消費(fèi)者是以休閑為主的青少年，中國(guó)人很少運(yùn)動(dòng)，因此將運(yùn)動(dòng)服裝作為休閑服裝使用，李寧的專業(yè)性進(jìn)化缺乏吸引力。而且，李寧贊助的運(yùn)動(dòng)項(xiàng)目過于復(fù)雜，沒有樹立耐克與籃球、阿迪達(dá)斯與足球之間那種牢固的聯(lián)想關(guān)系。但是，李寧的專業(yè)化探索給了中國(guó)更多的休閑類運(yùn)動(dòng)品牌崛起的空間。

　　在市場(chǎng)的前后夾擊中，李寧尋找新的定位。2010年6月30日，李寧宣布改變LOGO，打出“李寧，90后”的定位。不得不說，這是一次糟糕的行動(dòng)，因?yàn)槔顚幍南M(fèi)者主要以35至40歲的二三線城市中產(chǎn)階級(jí)為主，新定位在產(chǎn)品上將可能拋棄這些忠實(shí)客戶，而對(duì)于更加挑剔的90后而言，李寧與非?？岬膰?guó)際品牌相比，顯然是一個(gè)很老的中國(guó)傳統(tǒng)品牌。新戰(zhàn)略意味著李寧要從頭開始，這是巨大的冒險(xiǎn)，而且今天看來并沒有改變什么。

　　事實(shí)上，李寧成長(zhǎng)的故事代表了整個(gè)中國(guó)制造業(yè)的困境，即難以樹立牢固的品牌，就像中國(guó)最早崛起的家電企業(yè)一樣。幾乎任何人都可以郵輪圃旎蟶猓瞧放菩枰觳擰⑿龐、創(chuàng)造和毅力，中國(guó)還缺乏這種能力。而李寧發(fā)出的信號(hào)也表明，在產(chǎn)能過剩的中國(guó)，通脹為制造業(yè)帶來壓力。這需要提高中國(guó)人的消費(fèi)能力，或者降低售價(jià)中的大量不合理的成本，因?yàn)樵诿绹?guó)出售的耐克比中國(guó)還要便宜意味著，中國(guó)商業(yè)流通領(lǐng)域和稅收等有太多不合理的成本。

　　據(jù)港媒報(bào)道，李寧昨日澄清正在進(jìn)行的分銷體系改革，指此項(xiàng)措施和關(guān)閉店鋪是兩個(gè)不同的概念，澄清今年和明年的開店目標(biāo)不變，維持開店至7900間及8500間。

　　據(jù)香港媒體報(bào)道，李寧昨日澄清正在進(jìn)行的分銷體系改革，其中一個(gè)措施是整合約500至600個(gè)分銷商，李寧指此項(xiàng)措施和關(guān)閉店鋪是兩個(gè)不同的概念，澄清今年和明年的開店目標(biāo)不變，維持開店至7900間及8500間。

　　于今年6月底，李寧有129個(gè)經(jīng)銷商及逾2000個(gè)分銷商，其中逾1700個(gè)分銷商是只經(jīng)營(yíng)1間店。李寧指分銷體系改革是讓較大的經(jīng)銷商收購(gòu)低效率分銷商的店鋪，并鼓勵(lì)大型經(jīng)銷商增加經(jīng)銷商直營(yíng)店鋪的數(shù)量。

　　李寧強(qiáng)調(diào)每年也有店鋪新開和關(guān)閉，租約到期、位置調(diào)整等因素是主要的關(guān)店原因，今明兩年的開店目標(biāo)維持不變。