安踏上半年業(yè)績超李寧 揚言超越耐克

　　商場風云變幻，一朝天子一朝臣，幾家歡喜幾家愁。這一點，在最近國內(nèi)兩大運動品牌公布的上半年年報上，再次得到了鮮活地驗證。

　　曾經(jīng)一度穩(wěn)坐國內(nèi)體育品牌“第一交椅” 的李寧[6.20 -0.64%]，這次是“留著淚”公布了自己的上半年年報。李寧上半年的日子過得并不好，商品銷量出現(xiàn)了縮水。更悲哀的是，這國內(nèi)體育品牌的“第一把交椅”，也被別人搶走了。

　　這個搶走李寧公司“第一把交椅”的名字，相信大家都很熟悉。它就是——安踏體育[9.18 6.74%]用品公司。李寧和安踏這兩家內(nèi)地的體育用品大佬，最近幾乎同時發(fā)布了自己的上半年年報。正如主持人剛說的， 哭泣的是李寧，開慶功宴的是安踏。年報中，受存貨等因素的影響，今年上半年，李寧公司收入為42.9億元人民幣，同比減少5%左右，這低于安踏今年上半年的營業(yè)額44.5億元人民幣。這也就以為著說：李寧“本土體育用品老大的交椅”，已經(jīng)被安踏奪走。

　　今年年初關于兩家去年業(yè)績的一則消息，或許能預示如今的安踏與李寧的戰(zhàn)況。記者也采訪了業(yè)內(nèi)人士——關鍵之道體育咨詢公司CEO張慶。他認為：如今安踏超越李寧的結(jié)局，在業(yè)內(nèi)來說 ，其實并不是一個意外的消息。

　　張慶：因為在2010年的年報如果按單一品牌的銷售和來計算的話，實際上安踏已經(jīng)是有這樣的趨勢和跡象，按照他增長的速度以及李寧增長的速度相比，安踏在銷售量來講超越李寧是遲早的事。

　　從去年開始，安踏無論從全年營業(yè)額上，還是零售店鋪的數(shù)量上，對于李寧公司來說，已經(jīng)是一種威脅了。安踏體育用品有限公司，簡稱安踏體育，主要設計、開發(fā)、制造及銷售運動服飾，包括“安踏”品牌的運動鞋類及服裝。安踏體育是1994年成立的，總部設在福建泉州市晉江，老板為丁世忠先生。2007年，安踏體育在港交所上市。上市不久，就獲得了美國NBA籃球隊休斯頓火箭隊班主亞歷山大的入股。2009年，安踏體育向收購了意大利著名運動品牌FILA在中國大陸、香港地區(qū)、澳門地區(qū)的分銷商。

　　另外，“安踏”這個名字，也是有獨特的意義的。安，就是“安心創(chuàng)業(yè)”;踏，“踏實做人”，似乎是在用一種客觀的、直接的文字，陳述著安踏對自己的品牌，能夠歷久彌新的一種期許。

　　安踏這次贏過李寧，贏在了對于體育用品企業(yè)來說，最要命的“銷售額”。 安踏到底是如何從追趕，實現(xiàn)如今的“超越”的呢?安踏贏在哪兒?

　　記者詢問了關鍵之道體育咨詢公司CEO張慶，他覺得：這源于兩者商業(yè)模式上的不同。李寧是借鑒NIKE的模式，輕資產(chǎn)模式。安踏是全產(chǎn)業(yè)鏈管理的垂直整合模式。

　　至于說這兩種模式，究竟有哪些區(qū)別?張慶稱：安踏我們叫做垂直整合模式，李寧實際上是輕資產(chǎn)模式，所謂輕資產(chǎn)就是說李寧是更多他把渠道生產(chǎn)等等重資產(chǎn)都剝離，自己只是集中精力在品牌研發(fā)和品牌價值方面，而安踏是自己控制自有的工廠，他也有自有的渠道，所以他所謂垂直整合就是從供應鏈的低端到高端，他是全價值鏈的管理和投資運作的。而李寧是相對更多是借鑒像NIKE的模式，是比較輕資產(chǎn)模式。

　　安踏的垂直整合模式，真的有這么大的制勝魔力么?還是說，這種模式是與當下體育用品市場比較合拍的?

　　關鍵之道體育咨詢公司CEO張慶在接受記者采訪時也給了回答。他認為:安踏模式的勝利，與當下制造業(yè)成本上漲的大背景，的確是有一定關系的。

　　張慶：所以當一方面原材料價格的上漲還有勞動用工成本的增加，垂直整合模式戰(zhàn)略空間更大一些。另外一方面從銷售的業(yè)績角度來講，李寧在去年開始推行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，通過包括零售價格的增長還有渠道的所謂“大魚吃小魚”模式的變革為渠道帶來一些陣痛，此消彼漲，從業(yè)績的角度就能夠直觀的反映出變化的結(jié)果。

　　僅僅半年的業(yè)績報告，只能代表一個企業(yè)某段時間的運營狀況。對于安踏和李寧而言，現(xiàn)在還很難說明孰強孰弱。許多觀點存疑：安踏能否在這第一把交椅上站多久?但似乎安踏他自己還是挺樂觀的。關鍵之道體育咨詢公司CEO張慶告訴記者一個內(nèi)幕消息：安踏的目標還不僅是戰(zhàn)勝李寧，它要的，是有一天能超越耐克。但這顯然對于安踏來說，并不是一件容易的事兒。

　　張慶：首先從我跟安踏的老板今年的兩會期間有一個溝通，我問他因為安踏銷售額上超越李寧是很快就來臨了，那么安踏的目標是什么?當時他的回答很清楚，他說我的目標就是耐克。我想順著這個話去講，如果安踏真正把耐克列為自己的一個目標的話，那么我認為也是要在品牌價值，品牌溢價能力的提升方面是花一些功夫，特別是作為一個運動品牌，怎樣推廣運作精神，對于這個品牌，對于中國消費大眾的責任和那份愿景的建立，坦白講你做江湖老大你得有老大的樣子，老大的樣子是什么?就是說你對于全行業(yè)的推動甚至說中國的體育消費者因為有你這個品牌的存在而有什么樣的不同。