李寧正在快跑脫困 加快終端反應速度

　　剛剛奪得nba總決賽冠軍的邁阿密熱火球員德維恩·韋德穿著“韋德之道”t恤衫出現(xiàn)在臺上，閃電俠只是露出牙齒展示了一下笑容，就立即換來現(xiàn)場兩千多名球迷的尖叫。一個剛剛參加完高考的學生稱自己的艱苦學習生涯受到韋德體育精神的激勵，她意外得到獎勵可以親吻一下韋德，于是現(xiàn)場再次尖叫連連。

　　李寧公司希望韋德的號召力也能感染到經銷商，在離此不遠的另一個會場中，這幾天正在舉行李寧公司明年第一季度訂貨會。來自全國各地的經銷商看到“韋德之道”系列產品已經被擺放到顯眼的位置，這是李寧籃球產品線的高端系列，將作為明年一季度的推薦主打產品進行銷售。

　　可以這么說，與“韋德之道”系列一起被列入當季最暢銷產品的諸多款式—李寧公司稱之為a+組合—將成為全國6400多家經銷商盈利的關鍵，也是李寧這家中國最早的體育用品公司為扭轉巨額虧損局面而推出的變革之一。在此之前，李寧公司不怎么操心經銷商究竟訂購了什么款式，因為從拿到訂單那一刻起，李寧的銷售工作基本上就完成了。

　　去年遭遇了上市8年后的首次虧損，并且是近20億元的巨虧后，李寧公司簽下韋德可不是一個輕松的決定。外界普遍猜測它為此付出了10年1億美元，外加銷售分成和股票權益的代價。

　　但是跟花費數(shù)億元回購并清理庫存、關閉1800家入不敷出的零售門店相比，與韋德及其經紀人談判絕對算是件令人愉悅的事。

　　陷入低谷的李寧公司對這筆投資寄予厚望。此類商業(yè)合作中常見的那些回報方式自然是免不了的，韋德得穿著李寧球鞋參加nba比賽，來中國與球迷見面，拍攝電視廣告，并推出韋德系列產品。除此之外，就在去年10月10日正式簽下韋德不久，李寧公司還做了一件不尋常的事，它只花了60天時間就向市場推出一款經過改良設計的低價籃球鞋。希望借簽約韋德掀起的一波籃球熱潮來帶動銷售。

　　60天出新品對于zara等快時尚品牌來說是平常事，它們的設計師最快可以在兩周時間內設計出符合最新潮流的產品并讓它出現(xiàn)在貨架上，但李寧公司以前是完全做不到的。

　　傳統(tǒng)體育用品公司，一款產品從設計到擺上貨架需要15個月。最初的9個月是產品設計，然后經銷商每年會參加四次訂貨會，收到訂單后李寧的外包工廠開始生產，6個月后消費者才能買到這款產品。

　　這種做法被稱作品牌批發(fā)模式，在中國體育公司中非常普遍。

　　在這種以擴張門店數(shù)量和爭奪市場占有率為目標的粗放組合中，品牌公司關注生產與設計，設計師根據(jù)經銷商的反饋改進產品，經銷商憑經驗和喜好挑選款式，品牌公司幾乎不會直接關注市場需求的變化。最終當市場總體需求下滑時，李寧和它的主要競爭對手安踏都遇到了麻煩。

　　金珍君，李寧有限公司董事會執(zhí)行副主席認為必須轉變經營方式，中國體育用品銷售在2008年北京奧運會達到頂峰，之后面臨越來越激烈的競爭，出現(xiàn)渠道過度擴張、庫存過量、成本上漲等狀況。

　　“整個行業(yè)的增長速度下滑并出現(xiàn)飽和跡象，這種模式已不再適合行業(yè)發(fā)展對企業(yè)的要求，并且開始影響公司的財務表現(xiàn)。”他說。

　　關鍵之道體育咨詢公司ceo張慶表示，國內體育用品公司首先要為過去的激進擴張清除庫存，接下來要改變傳統(tǒng)的運營模式，“誰先實現(xiàn)目標，誰就更有前途”。

　　只用了60天推出的籃球鞋售價299元，面向大眾市場，是李寧從品牌批發(fā)轉向以零售為導向的商業(yè)模式的嘗試。在李寧內部，這種做法被稱作快速反應項目，從產品規(guī)劃到上架銷售最多90天。

　　2012年11月開始，李寧公司鞋產品規(guī)劃運動生活品類高級產品經理洪少國多了一個頭銜，即運動生活快速反應項目主管。他的第一個產品便是這款299元的大眾產品—實戰(zhàn)一代籃球鞋。

　　在此之前，韋德系列的主打鞋款售價在700元以上，限量版還被收藏愛好者炒至幾千元。在提高售價、品牌定位受挫，并被國內競爭者搶走二三線市場份額后，李寧簽約韋德是為了帶動籃球產品的整體消費需求，而籃球產品的最大客戶群體是學生，推出一款價位合適的籃球鞋顯然比限量版更有市場價值。

　　洪少國首先要對產品的背景情況進行詳細說明，消費者是誰、當下流行的顏色和潮流是什么、目標群體對設計有何種偏好、目標售價等。然后李寧公司設計鞋類產品總監(jiān)鄭永先開始構思這款鞋的設計，他選擇了5個配色，同時在成本允許的范圍內提高性能，采用了具有緩震功能的鞋底。

　　從12月上市銷售開始，這款鞋在兩個月里售罄率(銷售額占進貨成本比例)達到40%。李寧公司銷售人員說過去兩年還沒有一款鞋類產品能有這樣的表現(xiàn)。

　　通常李寧的經銷商會在訂貨會上采購占預估銷售額60%的產品，每一季銷售開始時，80%的貨品已經堆在他們的倉庫中。而zara提前6個月只會完成25%以下的訂貨，在每季開始的時候才鎖定60%到70%的產品。這意味著高達50%的產品是在當季設計生產的。

　　快速反應項目相當于是每年四次訂貨會之外一個靈活通道。它計劃每個月推出一款快速反應產品，由產品部門的經理們組成快速反應小組，根據(jù)最新的潮流和銷售數(shù)據(jù)制定產品計劃，在成熟的產品上進行設計改良并快速推出。

　　據(jù)李寧提供的數(shù)據(jù)，目前快速反應產品僅占全部銷售額的10%至20%，但是利潤率卻高于訂貨會上大批量下單的產品。當季產品符合消費者需求、銷售快、基本沒有庫存;新品折扣率低，而且改款產品開發(fā)和生產成本較低，未來占比有可能提高至50%。

　　金珍君認為，體育品牌與快時尚并不相同，前者必須有專業(yè)的運動元素在其中，但從商業(yè)運營角度看，建立快速供應鏈的目標是一致的。

　　zara的運營模式帶來了非常高的產銷比，幾乎沒有庫存壓力，這對李寧有巨大的吸引力。但快速反應機制僅僅是一個補充環(huán)節(jié)，解決問題的根本辦法是構建一個以零售為導向，快速反應的供應鏈體系，從一開始就設計出符合市場需求的產品，并隨時做出改變，更頻繁地抓取來自店鋪的數(shù)據(jù)，最終甚至讓產品設計與店鋪的陳列之間產生互動。

　　必須這樣做還有另外一個原因：中國體育用品市場還無法靠體育賽事推動，形成健康的運動消費環(huán)境。張慶說：“美國體育產業(yè)占gdp 5%，一個賽事可以帶動球衣銷量增長幾個百分點，而中國球衣銷量連千分之一都不到。”

　　體育產品時尚化，讓快時尚品牌也成了它們的對手。典型的例子是耐克在美國不受快時尚影響，在中國卻被快時尚的入侵打亂了陣腳。耐克公司2013年第二財季(2012年9月至11月)，其在華銷售額下跌了11%，幅度位居全球各市場之首。這家在中國市場處于領先地位的跨國公司，不得不計劃新開設40至50家工廠店來清理庫存。

　　華通明略咨詢公司姚望說：“運動生活類產品尤其需要加快反應，專業(yè)性強的體育產品就不是那么迫切，因為專業(yè)性的產品要穿三五個月后，才能體會到產品好不好。”

　　面對不得不進行的徹底變革，即便是創(chuàng)始人李寧回歸公司也很難做到。不過他做出了一個重要決定，讓私募股權投資機構tpg成為公司的新投資者，由全新的團隊來推動公司徹底變革。

　　韓裔美國人金珍君在加入李寧前是tpg的合伙人及大中華區(qū)負責人，曾主導了達芙妮、大型汽車經銷商集團廣匯汽車的重組及管理改革。去年初tpg入股后，金珍君作為tpg的代表花了7個月時間尋找李寧公司的核心問題以及解決辦法。

　　后來他說：“坦誠來講，李寧公司所面臨的挑戰(zhàn)的強度及難度要比我在其他公司面臨的挑戰(zhàn)更為嚴峻。”

　　去年7月5日，金珍君被任命為李寧公司董事會執(zhí)行副主席，同時正式公布李寧的戰(zhàn)略轉型方案。第一步是清庫存、改善產品和運營成本結構，加強管理及執(zhí)行能力，為董事會增加新鮮血液，同時提高渠道效率，聚焦核心產品和國內市場。第二步是評估公司經營狀況，改善供應鏈、營銷和產品規(guī)劃模式。最后一步就是改造業(yè)務模式，轉變?yōu)榱闶蹖蛐凸尽?/p>

　　“我們的改革需要時間，因為我們在開創(chuàng)一條克服廣泛的行業(yè)性挑戰(zhàn)的道路，這也是為什么我們采取如此大膽的舉措來進行變革。我們正在有系統(tǒng)性地、有組織地解決問題。”金在李寧公司2012年年報中說。

　　姚望說：“以零售為導向，加快終端反應速度，單次小批量生產，再按照市場反饋調整，這要求供應鏈條上的每一個環(huán)節(jié)，從原料、設計、生產到運輸都要發(fā)生改變，軟硬件反饋系統(tǒng)也要改變，增加了生產成本和管理難度。”

　　金珍君希望能復制之前的成功。2009年，他帶領tpg團隊入主達芙妮時，其股價不足3港元。入主后的兩年間，達芙妮股價上漲4倍，利潤增加1倍，銷售額增加了50%，金珍君成功將達芙妮從“制造業(yè)為導向的生產模式”轉型為大規(guī)模快速零售模式。

　　他一上任就開始更換管理團隊，一開始是產品規(guī)劃和設計方面的負責人，到今年初，李寧已經更換了包括首席產品官、首席銷售官、首席供應鏈官、首席市場官和首席財務官在內的整個管理層。李寧公司的這支高管團隊多數(shù)擁有國際化的背景和管理經驗。產品與設計高管都是在國際性體育公司，比如阿迪達斯，有過多年工作經驗的資深人士。現(xiàn)在，tpg有多名專業(yè)人士在李寧公司任職。

　　在從產品設計到上市的這個鏈條中，金珍君增加了一個新的部門—產品組貨部(merchandising)，讓專業(yè)人士來決定哪些產品出現(xiàn)在訂貨會上。“我們必須有一個有眼光的團隊，他知道現(xiàn)在哪些產品賣得好，知道哪個色彩更好。”

　　這個團隊由產品規(guī)劃和零售部門的人組成，這些人必須對數(shù)據(jù)和產品趨勢敏感，通過消費者調查、零售數(shù)據(jù)、潮流分析來了解市場變化。這個部門會參與到產品規(guī)劃與開發(fā)的整個流程中，分析鞋款、配色。如果后期數(shù)據(jù)顯示之前已經定好的款式需要調整，也會及時修改。

　　這在流程上降低了新產品規(guī)劃的盲目性，也為公司改善訂貨會效率打下基礎。

　　上任兩個月后，金珍君第一次參加訂貨會時開始對此進行更細微的調整。公司將預計的暢銷產品推薦給經銷商，也就是前面提到的a+產品組合，借此減少產品種類，優(yōu)化產品組合，幫助經銷商降低訂貨的盲目性。

　　“比如10款產品里，最好賣的是兩款，占到你整個銷售額的30%至50%，它的效率比普通產品要高3倍。”金珍君說。

　　而事實證明，推薦產品的銷售額和銷售速度明顯好于普通產品。“推出a+款使產品組合已經有了比較好的優(yōu)化。同店銷售好轉，產品的快速反應能力正在逐步加強。”在一次內部會議上，金珍君這樣總結今年前兩個季度的表現(xiàn)。

　　山東力威公司總經理劉國忠已經做了20年李寧代理商，擁有400多家李寧門店。2012年9月，劉國忠參加了李寧回歸戰(zhàn)略后的第一次訂貨會時第一次聽李寧公司提到推薦產品，并發(fā)現(xiàn)單品數(shù)量明顯減少了。

　　“以往參加訂貨會，幾千個不同顏色、款式讓我們選，對經銷商是一個挑戰(zhàn)。”劉國忠說。推薦產品的銷售前景難以預計，但錯過了好賣的會非常可惜。劉國忠決定嘗試一下，其中包括5萬雙第十代超輕跑鞋訂單。

　　這次訂貨會的產品在今年4月份開始上架銷售。銷售數(shù)據(jù)讓劉國忠感到意外，此前他的門店鞋類銷售占比最高是42%，今年4月份開始，鞋類銷售占比提高到55%。5萬雙第十代超輕跑鞋上市1個多月的售罄率已經比上一代產品整個季度的售罄率還要高。但他也提到服裝產品的銷售暫時還沒有明顯改善。

　　讓劉國忠連續(xù)追加訂單的超輕跑鞋是組貨部門與快速反應鏈條建立起來后的另一個成功產品。這款跑鞋不是全新款，最初誕生于2005年，已經成為李寧公司的主打跑步產品。

　　組貨部門發(fā)現(xiàn)，這款鞋有很好的銷售基礎，但是隨著夏季到來，材質略顯厚重。李寧鞋類產品設計部高級設計師孫京頤擔綱了這次設計，考慮到夏季到來，鞋面采用三明治結構的網布表層，考慮到男鞋對耐用性要求更高，便采用了碳纖維鞋底，增加跑鞋的韌性。

　　在推薦暢銷產品的基礎上，李寧公司還計劃不斷調整這個模式，按照不同區(qū)域市場的特點，對零售店的訂貨提出建議。金珍君提到他的想法受到了戴爾網店的啟發(fā)，戴爾可以根據(jù)數(shù)據(jù)每周調整價格和產品種類。

　　在完成這些工作后，下一步就是讓經銷商與產品組貨部門之間形成閉合的信息反饋系統(tǒng)。

　　以零售為導向的快速模式離不開門店的最新數(shù)據(jù)支持，門店既是銷售的最后一個環(huán)節(jié)，也是未來新產品規(guī)劃的第一個環(huán)節(jié)，在此基礎上才能把正確的產品，以正確的數(shù)量，在正確的時間送達正確的地點。這在其他靠代理商進行銷售的行業(yè)早已有成熟做法，一些高效的汽車公司可以做到按照經銷商提交的訂單來生產。

　　“傳統(tǒng)大批發(fā)模式下，廠家只管把貨賣給經銷商，不關心終端銷售，在市場繁榮的情況下，問題被遮掩了，但是一旦市場出現(xiàn)波動，經銷商經營出現(xiàn)問題，最終傷害的還是廠家。”金珍君說。

　　簡單來說，6400家門店成為李寧公司要滿足的不同市場，過去只需要讓經銷商自己把貨品挑走。現(xiàn)在需要門店確認各種信息，李寧公司會根據(jù)每周的反饋進行調整。

　　零售運營項目(retail business management)就是為此建立的，每個月、每周都有零售數(shù)據(jù)更新。根據(jù)這些數(shù)據(jù)，門店每周要補貨、減貨、鋪貨、更換陳列方式。零售店管理執(zhí)行起來后，以消費者為導向的快速供應鏈才能真正建立起來。

　　從去年12月開始，李寧公司的零售運營項目負責人鐘鳴定期出現(xiàn)在全國各地的零售店，他是金珍君新組建的管理團隊成員之一，專門負責零售店管理。

　　零售店管理首先是理解市場，精確定位消費群體，其次是產品設計者利用零售門店獲取的數(shù)據(jù)，了解其真正需求。第三則是建立零售測試平臺，分析零售數(shù)據(jù)中的關鍵信息，優(yōu)化資源分配。

　　去年李寧對全部店鋪進行評估，8000多家門店有20%無法盈利或效率極低，只能關掉。鐘鳴表示，租金占銷售額比例太高的，刨除進貨成本、商場扣點和打折銷售無法盈利的店，不如關掉;把現(xiàn)存店經營好，每個店多賣1萬，就不會影響到總體銷售額。

　　鐘鳴從細節(jié)上尋找能體現(xiàn)市場變化的信息。他著手改善店內vi設計，貨品陳列方式，不同季節(jié)應該突出哪些商品，還有店員對產品的熟悉程度。這也是李寧推行第六代店計劃的一部分，目的是改善客戶體驗，提升單個店面的銷售額。

　　“店鋪陳設直接影響銷售。一個產品穿在模特身上，銷量就會高一些。”劉國忠的門店是第一批接受改造的，他現(xiàn)在逐漸接受了這種精細管理方式，“門店的數(shù)據(jù)每周都會整理出來，每周召開會議商量對策。”

　　李寧公司的一系列變革從去年7月份開始到現(xiàn)在恰好是一年，按照金珍君此前的說法，這可能需要兩三年的時間。一家連續(xù)三年市場占有率下滑，并出現(xiàn)巨額虧損的公司很難通過短期改革就走出低谷，至少今年的財務數(shù)據(jù)仍然不會好看，但李寧的確開始走出最艱難的時期。

　　在2013年5月底的年度股東大會上，金珍君表示公司新品售罄率和打折幅度從去年第四季開始有明顯改善，今年2月公司的庫存和銷售比例已經降至7倍，他預計下半年可以恢復到五六倍的正常水平，渠道和供應鏈改革所花費的時間也有可能縮短。

　　麥格理證券在今年6月發(fā)布的報告稱李寧公司的局勢將出現(xiàn)扭轉。李寧關店步伐正在放慢，上半年僅關閉約200家門店，遠少于去年全年的1821家，加上潛在的存貨回撥，相信李寧很有可能達到預期的改革目標。

　　麥格理證券甚至認為，李寧能成為第一個走出低谷的中國運動品牌。

　　當中國體育用品行業(yè)整體受挫時，業(yè)績下滑和庫存增加都是普遍現(xiàn)象。華通明略姚望認為每家公司都有自己的特殊問題，而李寧公司似乎已經找到了癥結所在。快起來的李寧能否重回體育用品行業(yè)前三?未來兩年我們將看到答案。