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    李寧難道真的走錯了么?

    2015/2/10 11:40:00 來源: 評論(0)76

    李寧現狀盈利走勢

      李寧公司2012年虧損接近20億。2014上半年虧損5.9億。而就在不久的2009年李寧在中國大陸市場銷售額還超過了阿迪達斯。

      2010年6月底,李寧提出“品牌重塑”計劃,并做出了“90后李寧”的新客戶選擇,事實證明這只是沒有經過市場驗證的一廂情愿。

      李寧一直在正面和阿迪、耐克進行競爭,迫于壓力為迎合90后做出改變,但價位虛高,設計無新意,在技術創新領域沒有深耕細作的厚積薄發,就指望新的消費群體認同李寧為國際一線品牌未免草率。

      李寧從2010年開始的企業轉型,涉及定位90后、進軍國際市場、多品牌經營,本來是一場步步為營的戰略規劃,卻經歷了管理高層的震蕩和渠道訂單的斷崖式下滑。

      企業之所以要轉型,可能是為環境所逼,或者自身有持續發展的愿望,但根本上講還是為了創造新的客戶價值。

      雖然李寧貌似有了新的“客戶選擇”,但是90后群體并不買賬,因為他們并沒有看到價值所在,或者說李寧不是他們的“菜”。

      無法傳遞出價值,說明轉型不是簡單的一蹴而就,轉型必須是企業基于發現市場機會和延續自身優勢而來,豈是一個新的logo和一句很酷的口號所能承載。

      “90后消費群體”是李寧看到的市場機會,但李寧的優勢又在哪里呢?

      1、李寧品牌與70后、80后用戶存在感情上的維系。

      2、分銷網絡相對完善。

      3、贊助多項體育賽事,品牌形象保持水準。

      4、在中高端市場有價位優勢,在中低端市場具有設計和技術的優勢。

      如果李寧在商業模式設計上,可以將以上優勢與轉型方向結合,現狀會大不同。

      而事實上,產品價位虛高,品牌形象不突出;在體育贊助上不惜重金,但賽后的品牌管理和維護工作不能有效跟進;品牌缺乏與目標消費群的有效溝通,實際消費群與目標消費群錯位。

      從運營層面講,企業的轉型必須將新業務和原有業務銜接好,才能保證轉型的平穩過渡,這里考驗的是企業的價值流程,也就是運營模式是否高效,是否有足夠的現金流支撐到新業務的拓展。

      而李寧固有的價值流程特別依賴經銷商體系,而經銷商又囤積大量庫存,在過去市場環境大好的時候,這種低效的模式沒有太大壓力,當市場競爭加劇,國際品牌發力,李寧的產品便積壓在銷售端,直接造成現金流的短缺。

      業務人員對業績的渴望使庫存不斷增加,直到無法再承受而爆倉,業績發生斷崖式的下滑也就不意外了,事實上這一切也并非毫無征兆,內部管理人員是否隱瞞了大量的庫存信息也未可知。總之,陳舊的渠道模式拖垮了李寧。

      李寧的多品牌經營和國際化業務狂飆突進的開展,也是為了尋找更多的客戶和新的盈利空間,問題是李寧低效的運營體系下的多線作業,完全不匹配新業務的開展,失敗也就在所難免。

      原有業務沒有了現金流,新的業務無力續航,新舊業務都沒有盈利,這樣的轉型勝算有多少?


    責任編輯:孟浩
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