阿迪達斯可能遇到了哪些問題？

　　雖然保住了全球第二的品牌地位，但阿迪達斯這家公司問題重重，可能再也無法回到1980 年代的黃金時代了。近年它在全球市場遇到的一系列問題，也許正是源自于這家德國公司在北美市場的那些戰略失誤：

　　市場營銷：雖然也意識到了女性市場的重要性，但總體來說，阿迪達斯依然是那個會將重點放在產品呈現和銷售渠道的傳統公司，而耐克、Under Armour 都已經越來越多的強調生活方式品牌屬性，與消費者建立更緊密而持續的互動關系，比如Nike+ 引起的跑步時尚，Under Armour 依據自己的專業性強調高端運動體驗。

　　技術開發：阿迪達斯基本保持了與耐克等品牌幾乎一致的技術新品開發頻率，但在關鍵技術如Boost 的兜售上，則遠遠不如耐克向消費者介紹Flyknit 那樣用心;

　　球員贊助：由于深耕足球領域多年，阿迪達斯懂得要去贊助那些人氣最高、球迷最多的歐洲球隊，并獲得了一些成功。但它并沒有把這份精明帶到國際賽事和運動員贊助上，因此直接失去了一大批潛在消費者;

　　店鋪設計：阿迪達斯已經學會了針對客戶的不同種類和不同偏好，來打造零售店鋪的形式，相比于以往以品牌而非品類細分的模式，這已經算是一大進步;

　　潮流把握：從財報上來看，阿迪達斯已經開始將關注重點部分移至其偏重時尚、設計的數個子品牌，但遠離時尚潮流策動地美國的整體布局，依然十分吃虧。

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　　相對于表現糟糕的北美市場來說，阿迪達斯在同樣競爭激烈的大中華區表現不錯：2014 年，阿迪達斯大中華區全年銷售額達到了18.11 億歐元(約合122.47 億元人民幣)，同比增長10%。這也是其大中華區自2010 財年以來，連續第5 年銷售額保持增長，總增幅達到80% 左右。

　　從北京奧運會后就一直被提起的庫存問題，似乎不復存在了。當時，阿迪達斯為獲得贊助權，投入了8000 萬到1 億美元的費用，同時制造了大量主題產品。但在奧運會后，異常嚴重的庫存問題使得公司現金流壓力巨大，當時積壓在阿迪達斯的倉庫中的貨品總款甚至高達上億元人民幣。這樣的頹勢一直延續到了2010 年，并在2009 年關閉了200 多家門店。

　　最終拯救阿迪達斯大中華區業績的，是一個名為“通向2015”的改革計劃：通過與經銷商合作，對用戶習慣進行跟蹤，最終提高訂貨量和產品售罄率;對門店規劃進行重新劃分，更加注重廣袤的四到七線城市市場;在市場相對飽和的一二線城市，投資設計感更強、利潤也更高的細分品類商店。

　　但在銷量逐步回升時，阿迪達斯并沒有得到品牌影響力的同步增長。一個可供比較的例子是New Balance：隨著跑步成為都市新潮流，New Balance 的跑步鞋也成了中國年輕消費者中必備的潮流單品。從2012 年到2014 年，New Balance 在中國內地的門店數量由301 家暴增到1600 多家，銷售額也在兩年中達到了三位數的跨越式增長，甚至對同樣在慢跑鞋這一領域耕耘了幾年的耐克形成了威脅。