是什么樣的策略讓安踏完成了自身的轉(zhuǎn)型？

　　安踏已經(jīng)完成了自身的轉(zhuǎn)型，并且在去年成為了國內(nèi)首家年營收額破百億的體育用品公司。

　　8月29日，安踏體育用品有限公司(02020.HK，簡稱“安踏體育”)在香港公布了邁入百億俱樂部后的第一個半年報，截至2016年6月30日，公司營業(yè)收入達人民幣61.4億元，同比增長20.2%，這是安踏體育連續(xù)第三年營收增長超過20%。并且2015年已經(jīng)達到111.26億元。

　　從去年開始，安踏的表現(xiàn)就超過了全行業(yè)庫存危機之前的最佳表現(xiàn)。2010年，李寧的營收達到史上最高點94億元，隨后就一路下滑。而來自福建晉江，沒有品牌天生優(yōu)勢的安踏迅速從危機中走出，并且成為一個百億品牌的關(guān)鍵在于到了消費人群最廣的大眾市場。“安踏這個品牌的定位就是把運動鞋以一個合適的價格賣給需要它的人，”安踏品牌總裁鄭捷告訴經(jīng)濟觀察報。但這并不簡單，因為并不是人人都能找準自己的定位，安踏看清楚了自己，也看清楚了消費者，這或許是營收過百億的安踏最大的心得。

　　賣給需要的人

　　據(jù)市場調(diào)研結(jié)果，安踏將其主力消費人群的形象描繪為月收入5000元左右的上班族，大學生，運動愛好者，居住在二三線城市為主。安踏的門店也迎合了這個分布。從目前安踏正在運營的8510家門店分布來看，一線城市占15%，二三線城市占75%，其他市場占10%。

　　年營收過百億后，安踏未來策略仍然是一線城市展示形象，二三線城市保地位，并且計劃在年底前新增的100至200家門店也將主要布局于二三線城市。

　　盡管一線城市的高端消費者消費水平高，產(chǎn)品售價高，但是消費者選擇多，競爭激烈，在這個市場上，眾多國際品牌憑借品牌力占有優(yōu)勢。李寧在2008年奧運之后曾經(jīng)想與國際品牌直接對抗，通過“90后”策略，采用提價的方式對品牌進行升級，但最終結(jié)果證明了這個策略的失敗。“體育用品行業(yè)是一個高毛利的行業(yè)，即便是國內(nèi)體育用品公司執(zhí)行的是低價的戰(zhàn)略，主要市場在二三線城市，但還是能夠有很大的盈利。如果說盲目地進行品牌升級，可能會造成現(xiàn)有消費者的流失。李寧就是這樣的情況。但是目前來說每年新增的消費者數(shù)量在減少，如果固守本來的市場，也會陷入瓶頸。”羅蘭貝格高級合伙人任國強說。

　　安踏同樣不甘心原地踏步。“品牌升級是一個極其漫長的過程，高端品牌往低端市場拓展不難，但是低端品牌想往上爬就比較困難，”鄭捷向經(jīng)濟觀察報介紹說。

　　安踏的策略是獲取國外知名品牌的使用權(quán)，安踏2009年就獲得高端運動品牌FILA在中國(包含香港、澳門)的商標使用權(quán)和專營權(quán)。目前FILA業(yè)務的營收增速已經(jīng)超過主品牌安踏，門店達到687家，丁世忠在業(yè)績發(fā)布會上透露，F(xiàn)ILA專賣店會在今年年底達到700到750家。

　　盡管FILA的直營模式和高速擴張讓安踏體育在平均存活周轉(zhuǎn)日數(shù)和員工成本占比分別增長了7天和0.4%，但FILA的高毛利率與運營高端品牌的經(jīng)驗讓安踏體育受益匪淺，F(xiàn)ILA在高端百貨的良好銷量在一定程度上加速了安踏體育在高端品牌方面的布局。

　　在“借力”的思路之下，2016年4月20日，安踏與東京上市公司迪桑特日本的子公司Descente　Global　Re-tail　Limited以及東京上市公司 I-TOCHU　Corporation的子公司伊藤忠成立合資公司，其中安踏體育持股60%，并享有在中國(不包括香港及澳門)獨家經(jīng)營及從事帶有“Descente”商標的所有類別產(chǎn)品的設計、銷售及分銷業(yè)務的權(quán)益。此舉或?qū)椭蔡みM軍戶外滑雪市場。“任何低端品牌在升級過程中都會遇到一個中間地帶困境。高端市場與低端市場的品牌都不愿意觸碰中端市場，但中間地帶是低端品牌的升級過程必須經(jīng)過的區(qū)域。”關(guān)鍵之道體育咨詢公司CEO張慶說，“多品牌策略目前來看對安踏的營收增長效果顯著，但這一策略可能帶來內(nèi)部資源分配的問題。”

　　此外，安踏體育營收的快速增長還得益于其營銷策略。據(jù)研究顯示,僅在里約奧運期間，安踏的營銷活動對品牌美譽度提升了17%。

　　安踏與奧運會的合作開端，源于1999年聘請乒乓球世界冠軍孔令輝，并結(jié)合“明星代言+CCTV”的營銷手法，開啟了國內(nèi)運動品牌與體育賽事的借勢營銷方式。2000年，安踏跟隨孔令輝出征悉尼奧運會并獲得了大量曝光。同年安踏的銷售額突破3億元，是1997年的6倍，首次取得年度運動鞋市場綜合占有率第一的成績。此次里約奧運會，已與中國奧委會合作7年的安踏為奧運選手提供了冠軍領獎服以及全套生活裝備。據(jù)統(tǒng)計，僅僅安踏冠軍龍服就在領獎臺上亮相70次。

　　安踏在國內(nèi)的新媒體端也實施了相應的營銷計劃，加強了品牌與目標人群之間的互動。新浪體育總經(jīng)理魏江雷在接受經(jīng)濟觀察報采訪時談到，“安踏以往的營銷重視最多的是商標、焦點圖、鏈接等各方面的露出，今年更多重視的是互動。這個互動包括包括在我們演播室的互動，微博話題的互動和直播平臺上的互動。這次安踏要求的是一個全社交化的互動，并且提出了優(yōu)質(zhì)的互動的要求。”

　　據(jù)悉，安踏體育在奧運會之前10個月就開始籌劃從主題思想設計、投放網(wǎng)站設計到內(nèi)容執(zhí)行的每一步奧運營銷方案。來自新浪微博的數(shù)據(jù)顯示，安踏“去打破”主題的微博話題閱讀量近2億，討論人數(shù)超過30萬。

　　丁世忠指出：“奧運營銷可能在短期內(nèi)對安踏的銷量沒有特別大的提升，但其意義在于提升品牌的知名度和影響力。從2009年安踏和中國奧委會合作至今已經(jīng)七年，安踏的銷售額從40幾億到100多個億，印證了過去的投入是非常有效的。”

　　盡管安踏的奧運營銷聲勢浩大，但是此次活動并沒有大幅增加安踏在營銷方面的預算。鄭捷透露，安踏全年的營銷費用占營收的13%左右，今年也不會超出這個范圍。

　　后100億時代

　　雖然連續(xù)實現(xiàn)13個季度訂貨會數(shù)據(jù)增長，但據(jù)安踏半年報顯示，2017年一季度安踏公布的訂貨會數(shù)據(jù)僅為同比中單位數(shù)增長。在此之前，訂貨會按季增長均為高單位數(shù)和低雙位數(shù)。“互聯(lián)網(wǎng)銷售導致快進快出的柔性網(wǎng)絡訂單增多在一定程度上削減了訂貨會的訂單量。”鄭捷向經(jīng)濟觀察報解釋稱，安踏體育銷售體系在今年已由單一實體門店轉(zhuǎn)變?yōu)閷嶓w+互聯(lián)網(wǎng)模式，互聯(lián)網(wǎng)銷售占整體比例上半年為高單位數(shù)，全年目標達到低雙位數(shù)。

　　此外，半年報顯示安踏上半年研發(fā)費用為營收總額的4.4%，盡管這個比重已經(jīng)讓安踏跨入了國內(nèi)品牌的第一陣營中，但與國外品牌占營收5%到10%的研發(fā)支出相比，仍有差距。“國外體育品牌都有一脈相承的品牌調(diào)性，比如安德瑪追求科技、耐克受年輕人熱捧等。但是國內(nèi)品牌就很少有相應的品牌文化，無論是在產(chǎn)品上還是品牌調(diào)性上，同質(zhì)化比較嚴重，體育用品需要體現(xiàn)相應的體育精神。”羅蘭貝格高級合伙人任國強說，雖然國內(nèi)品牌逐漸走出了前幾年高庫存積壓、門店運營效率低下的情況，但是仍然要保持警惕，加大產(chǎn)品的開發(fā)水平。“國外品牌每年在研發(fā)上的投入能夠達到當年營收的5%到10%，而國內(nèi)品牌卻沒有那么多。國內(nèi)品牌還需要在廣告投入、門店運營和媒體投放等方面作出努力。”

　　同樣的問題也被其他業(yè)內(nèi)人士提到，本土體育用品企業(yè)還需要一段時間擺脫過去掙“辛苦錢”的狀態(tài)，國內(nèi)品牌普遍在旗下單一品類的科技研發(fā)上有所發(fā)力，且多扎堆在跑鞋領域。而外資品牌則是多點開花，研發(fā)力量作用于旗下的各個品類，這也是內(nèi)外資在科研力量分配上的差別。隨著主流消費群體運動層次不斷提高，對體育項目的選擇也越來越廣，體育用品企業(yè)只有提高產(chǎn)品研發(fā)投入才能滿足市場需求。

　　不止是要提高品牌調(diào)性和技術(shù)含量，同時隨著原材料和人力成本的上漲，安踏的低價策略也會收到成本的沖擊。

　　雖然安踏在運營能力上已經(jīng)有了一定的建樹，但是與國外品牌相比還是有所欠缺,特別是終端管控與垂直細分。張慶認為，安踏需要為更多的大眾體育項目提供體育裝備。