中間商的出路：接近式管理

　鞋業分公司運作和區域代理式銷售，到底誰是贏家？這個話題，用“品牌A型理論”來回答是一個最好的詮釋。因為分公司與代理商的選題太多太寬，不是一個角度或幾個常見的因素就能夠以是非來定論，筆者從一個理論的高度來加以概括，以一個共性的方向讓業界共享。　　
　　“品牌A型理論”是本文作者鄭錦輝經過多年的市場一線體會，經過長期總結原創提出的，“品牌A型理論”認為：“A”（ 取英文“approach”的首字）意即“接近”，“品牌A型理論”就是企業整合各種資源有效地“接近”顧客需求的整個經營活動，在這個過程中，不斷實現品牌的提升和企業持續的發展。讓顧客能從通路各個環節的“A”式管理中，享受到真正的良好服務。
　　在品牌A型理論中，“接近”是一個關鍵詞，這同樣也適合通路業態的操作，兩點之間直線最短，“接近式管理”，對鞋業的分公司和代理式銷售都有一定的指導作用。
　　筆者對2006年市場上分公司或代理式經營的現狀作了抽樣調查：
　　男鞋的生意普遍在下降，尤其是正裝鞋賣得不好，一般而言，區域總代理的客戶總數50多個，有效客戶數15個左右，加盟店3 家左右、商場專廳4家左右、商場、零售鞋城的專柜數量不定計。總體款式以正裝鞋為主，各類休閑鞋占一定的比率，因為正裝鞋沒有市場，所以造成了市場的相對低迷狀態，不過也有人說，物價上漲、天氣異常、供過于求、行業替代品的增多（如標志性產品等）等宏觀及客觀因素導致銷量下降；還有人說，現在消費者買東西更富理性化了，對某些品牌的忠誠度比較高，購買皮鞋時流動性不會太大；還有說不知道是啥原因，在零售商那里，顧客好象沒有消費欲望，賣鞋的氣氛現在找不了。。。。。。
　　反正在不景氣的背景下，沒有哪個品牌特別領先。當然皮鞋賣得好的無疑是業界的幾個龍頭企業，因為他們操作時間比較長，廠家的支持力度大，廣告投入多。操作的形式有分公司運作的，也有區域代理式銷售的，不管是哪種形式，它們都有一個共性，業界的幾個大牌操作得好，主要原因是因為他們的固定的網點很多，很多是專賣店操作，對品牌的忠誠度比較高，零售業態進貨很多是要按專賣店或位置較好的專柜來操作的，專賣店和鞋城主要在二、三級好的市場，商場主要在一級市場，鞋子的銷量主要產生在專賣店或好的專柜里，大牌即使是遇到不景氣的時節，也能穩得住陣腳。而中小型品牌，散戶比較多，散戶基本上在發達的鄉鎮或縣級市場，它們流動大，一旦遇到市場風險，就會改弦易轍，因為現在這個市場不是貨比3家，而是貨比30家了，甚至更多，市場非常難做了，等等，這些因素導致中小型品牌的銷量不穩定。
　　據抽樣得知，一般分公司很多是新手上陣，或者運作的歷史不長，從情感或娛樂營銷營銷上講，大家都知道，中間商與零售鞋城等業態經理的關系總是很微妙，分公司在這種關系的處理上顯得不靈活，比如代理商操作是用自己的錢或者說多年操作市場的老資格隨時就可以擺平一些鞋城經理的關系，而分公司必須按公司總部的規定制度來操作，導致與零售商的關系上處理生硬，耽誤了新品上市的絕好機會。當然不乏一些“代企股份合作”的中間商，即在操作上把代理經營和分公司運作的優點合并，也是一種適應本土化操作的一種好形式。
　　在一個省級區域要成立分公司必須要具備很多的條件，首先企業的實力要大，這個區域的客戶網點健全，目前每個省級區域分公司不到10家，如果你是分公司運作，零售商就要按照分公司的標準去運作業態，這樣分公司在倉庫庫存、客戶網點建設、廣告促銷投入、團隊建設等方面的成本支出會給公司總部帶來極大的壓力。試想，一個50到60個網點的分公司如果全部開專賣店，每個專賣店按40個平方米計，光門面裝修費用大概近200萬，還要鋪貨、開業促銷、廣告投入等費用支出，更是很大的開銷，一般的企業是不敢承擔這個風險的。區域代理式經營在這個方面處理得比較靈話，對公司總部與對下面的零商的壓力不會象分公司運作那樣在壓力或呆板。
　　近幾年，因為分公司少，所以區域協銷的區域經理也少了。分公司運作必須有區域經理來開拓和維護市場，但代理商那里的區域經理并不多。這也是區域代理式經營與分公司運作的一個最大的區別吧。　　本文提到的中間商主要是指鞋業分公司和省級區域代理式銷售。
　　鞋業分公司運作和區域代理式銷售，到底誰是贏家？這個話題，用“品牌A型理論”來回答是一個最好的詮釋。因為分公司與代理商的選題太多太寬，不是一個角度或幾個常見的因素就能夠以是非來定論，筆者從一個理論的高度來加以概括，以一個共性的方向讓業界共享。
　　“品牌A型理論”是本文作者鄭錦輝經過多年的市場一線體會，經過長期總結原創提出的，“品牌A型理論”認為：“A”（ 取英文“approach”的首字）意即“接近”，“品牌A型理論”就是企業整合各種資源有效地“接近”顧客需求的整個經營活動，在這個過程中，不斷實現品牌的提升和企業持續的發展。讓顧客能從通路各個環節的“A”式管理中，享受到真正的良好服務。
　　在品牌A型理論中，“接近”是一個關鍵詞，這同樣也適合通路業態的操作，兩點之間直線最短，“接近式管理”，對鞋業的分公司和代理式銷售都有一定的指導作用。
　　筆者對2006年市場上分公司或代理式經營的現狀作了抽樣調查：
　　男鞋的生意普遍在下降，尤其是正裝鞋賣得不好，一般而言，區域總代理的客戶總數50多個，有效客戶數15個左右，加盟店3家左右、商場專廳4家左右、商場、零售鞋城的專柜數量不定計。總體款式以正裝鞋為主，各類休閑鞋占一定的比率，因為正裝鞋沒有市場，所以造成了市場的相對低迷狀態，不過也有人說，物價上漲、天氣異常、供過于求、行業替代品的增多（如標志性產品等）等宏觀及客觀因素導致銷量下降；還有人說，現在消費者買東西更富理性化了，對某些品牌的忠誠度比較高，購買皮鞋時流動性不會太大；還有說不知道是啥原因，在零售商那里，顧客好象沒有消費欲望，賣鞋的氣氛現在找不了。。。。。。
　　反正在不景氣的背景下，沒有哪個品牌特別領先。當然皮鞋賣得好的無疑是業界的幾個龍頭企業，因為他們操作時間比較長，廠家的支持力度大，廣告投入多。操作的形式有分公司運作的，也有區域代理式銷售的，不管是哪種形式，它們都有一個共性，業界的幾個大牌操作得好，主要原因是因為他們的固定的網點很多，很多是專賣店操作，對品牌的忠誠度比較高，零售業態進貨很多是要按專賣店或位置較好的專柜來操作的，專賣店和鞋城主要在二、三級好的市場，商場主要在一級市場，鞋子的銷量主要產生在專賣店或好的專柜里，大牌即使是遇到不景氣的時節，也能穩得住陣腳。而中小型品牌，散戶比較多，散戶基本上在發達的鄉鎮或縣級市場，它們流動大，一旦遇到市場風險，就會改弦易轍，因為現在這個市場不是貨比3家，而是貨比30家了，甚至更多，市場非常難做了，等等，這些因素導致中小型品牌的銷量不穩定。
　　據抽樣得知，一般分公司很多是新手上陣，或者運作的歷史不長，從情感或娛樂營銷營銷上講，大家都知道，中間商與零售鞋城等業態經理的關系總是很微妙，分公司在這種關系的處理上顯得不靈活，比如代理商操作是用自己的錢或者說多年操作市場的老資格隨時就可以擺平一些鞋城經理的關系，而分公司必須按公司總部的規定制度來操作，導致與零售商的關系上處理生硬，耽誤了新品上市的絕好機會。當然不乏一些“代企股份合作”的中間商，即在操作上把代理經營和分公司運作的優點合并，也是一種適應本土化操作的一種好形式。
      在一個省級區域要成立分公司必須要具備很多的條件，首先企業的實力要大，這個區域的客戶網點健全，目前每個省級區域分公司不到10家，如果你是分公司運作，零售商就要按照分公司的標準去運作業態，這樣分公司在倉庫庫存、客戶網點建設、廣告促銷投入、團隊建設等方面的成本支出會給公司總部帶來極大的壓力。試想，一個50到60個網點的分公司如果全部開專賣店，每個專賣店按40個平方米計，光門面裝修費用大概近200萬，還要鋪貨、開業促銷、廣告投入等費用支出，更是很大的開銷，一般的企業是不敢承擔這個風險的。區域代理式經營在這個方面處理得比較靈話，對公司總部與對下面的零商的壓力不會象分公司運作那樣在壓力或呆板。　　 
　　近幾年，因為分公司少，所以區域協銷的區域經理也少了。分公司運作必須有區域經理來開拓和維護市場，但代理商那里的區域經理并不多。這也是區域代理式經營與分公司運作的一個最大的區別吧。　　
　　針對上述抽樣分析可知，不管是代理式經營還是分公司操作，在低迷的行業背景下，大牌企業操作得成功，是因為他們除了自身的優勢之外，那就是實現了“接近式管理”，讓自己的優勢通過本土化操作融合到通路各成員當中，而中小型企業則在市場上飄乎不定，下游的客戶也是忠誠度不堅定，是因為他們持觀望態度，沒有主動接近市場，因此，企業還是要根據企業的實際情況來選擇中間商的運作形式，關鍵是如何實現“接近式管理”，即運行“通路A管理模式”，特別是面對 2007年的到來，我們還是回到原點思維，如何從顧客需求的角度來使自己“接近”市場，所謂接水樓臺先得月，如果中間商還是與市場隔閡，信息自閉，那么，企業就會在低迷中更會一蹶不振，甚至被淘汰出局，那么如何接近市場呢？下面從兩個典型的實務來作分析：　　
　　一、 “六個到位”讓中間商有效對接區域市場
　　1、 產品有無到位：根據目標市場產品的走勢進行組合，選擇對路而又有競爭力的產品面市，用最恰當的方式對產品進行陳列。
　　2、 價格有無到位，價格是個體系，價格體系的設定與市場狀況和其它品牌的現狀是息息相關的，能否創造競爭差異的價格體系，是衡量價格有無到位的標準。
　　3、客戶和店鋪選擇到位：應該穩打穩扎開發一些核心客戶，我的鞋子在他那里賣不好，他就要關門，對那些扶不起的“阿斗”客戶要堅決“砍