如何打破家族式鞋企的局限營銷體制？

　　1898年，一個叫做程泰的潮汕商人病逝于新加坡，身后留下了經(jīng)營木材生意而積累的萬貫家財。或許他先知先覺，為了保證子孫們不會因為家產(chǎn)而搞的雞犬不寧，所以便在自己27歲時即立下一紙遺囑，規(guī)定等他在世時的最小一個孫子輩去世21年后才能分家產(chǎn)，此前這份遺產(chǎn)暫由英美信托公司保管。程泰去世時，其最小的外孫女徐錦玉還是個呱呱墜地的嬰兒，1982年，這個當年的最小孫子輩去世。按照遺囑，徐錦玉去世后21年也就是2003年，程泰的遺產(chǎn)才最終平分給在世的家族后裔。 

　　這個故事的真?zhèn)挝覀儾蝗タ季浚辽僬f明這樣的故事，它不是一個傳說。因為，這就是中華文明對家族企業(yè)管理認同的直接說明。一個人死后105年，他的后人才能分家？如果說程泰很誠信似乎不為過，可是作為一個經(jīng)營者來說，它卻是不合格的。 

　　程泰的企業(yè)，如果當年采用的是現(xiàn)代企業(yè)管理制度，或許他不用這么繁瑣的方法才讓子孫們繼承遺囑；亦或許他當年通過職業(yè)經(jīng)理人的點撥，現(xiàn)在他的木材生意依然會屹立世界。遺憾的是他沒有長遠眼光，他選擇是立遺囑這種短視行為，更遺憾的是他沒有平衡好經(jīng)營品牌和對營銷激勵的問題。 

　　實際上，歷史上大多數(shù)中國的家族企業(yè)和程泰一樣，最大的困難就是這個問題。一方面需要保證控制權不外流，另一方面則想讓職業(yè)營銷人把工作看成是自己的事業(yè)，而要在兩者之間取得平衡的簡單問題對于很多家族企業(yè)來說，往往是優(yōu)柔寡斷、騎虎難下。以至于很多家族企業(yè)內(nèi)部充滿了不透明的治理結構，任人唯親的管理體系以及復雜的權力斗爭，而這些因素都使家族企業(yè)的品牌營銷能力普遍缺乏后勁。 

　　家族企業(yè)作為世界上最具普遍意義的組織形態(tài)生長和發(fā)展，給人最直觀的印象就是他們絕對的“家族式”管理，這種家族制企業(yè)，近40%的管理人員是家族或準家族成員，而且基本上都占據(jù)著企業(yè)的重要崗位，控制著決策、生產(chǎn)、財務、經(jīng)銷等活動。家族企業(yè)具有頑強的生命力和競爭力，親情勝過一切，這也許是他們發(fā)展成功的基石。可企業(yè)一旦步入正軌，規(guī)模擴大后，管理水平常常跟不上發(fā)展的步伐，嚴重制約了企業(yè)的進一步發(fā)展，有的甚至慘遭淘汰。 

　　這是為什么呢？ 

　　如果從價值釋放和產(chǎn)業(yè)提升的角度看，中國家族企業(yè)依然還處在較低的附加價值中運營，如果做詳細的投入產(chǎn)出分析的話，家族企業(yè)的管理還不能精益化、專業(yè)化和系統(tǒng)化普遍沒有非常強的市場地位和更具競爭力的規(guī)模，很多家族企業(yè)的發(fā)展還要依賴于外部因素和政策因素。在主要的經(jīng)營方面，家族成員所有權與控制權兩權合一，家族成員既參與企業(yè)經(jīng)營管理，又參與剩余索取權的分配，這使得家族成員面臨逆向選擇和道德風險的可能性相互抵觸。同時家族企業(yè)中各成員之間經(jīng)常會形成了一個小型的團體，使得內(nèi)部成員的信息不對稱性以及成員間的協(xié)調(diào)成本捉襟見肘。不僅如此，由于血緣關系的維系，家族成員對家族高度的認同感和一體感，使其對家族產(chǎn)生了一種神圣的責任，這使得家族成員為家族企業(yè)工作都是“各盡所能，各取所需”，不在乎別的勞動力付出的辛苦和獲得的報酬是否處于合理的比例關系，從而使企業(yè)成員間的交易費用大為低下。最重要的一點是，為了保證家族對企業(yè)的控制權，家族企業(yè)中的子承父業(yè)的現(xiàn)象極其普遍，雖然這種制度越來越受到非難，但受傳統(tǒng)影響，這一根深蒂固的觀念仍很難動搖。 

　　因此，家族企業(yè)的經(jīng)營管理是一個長期的、復雜的過程，在大多數(shù)家族企業(yè)機制中，如何打破自身的營銷壁壘依然是其發(fā)展過程的一個重中之重。解決之道就是只有建立起一套完整的現(xiàn)代管理計劃，才能保證家業(yè)長青。

　　缺乏現(xiàn)代企業(yè)管理制度是中國現(xiàn)代家族企業(yè)的致命傷，這個問題的解決確實需要一個過程，如果非要找出一條似乎是捷徑的方法，那立竿見影的就是從甄別、淘汰與能力提升上入手。 

　　1.建立規(guī)范性制度 

　　中國家族企業(yè)早期多是業(yè)主制和合伙制沒有完善的企業(yè)制度。在這個階段，很多企業(yè)往往是家族成員說了算，制度帶有很大的隨機性，但到了轉型期，必須向“現(xiàn)代制度”轉變。實踐證明，通過現(xiàn)代企業(yè)制度建立決策層、管理層、經(jīng)營層三層分立的治理結構，可以有效提高企業(yè)的經(jīng)營效率和安全性。 

　　2.樹立科學理念 

　　隨著社會的發(fā)展，企業(yè)管理方式也逐漸從傳統(tǒng)工業(yè)社會的生產(chǎn)管理向知識經(jīng)濟時代的創(chuàng)新管理轉變，家族企業(yè)的管理機制也面臨同樣問題。而當現(xiàn)代管理方法融入家族管理的時候其應有的生命力也會不斷增強。比如，能夠快速、動態(tài)地根據(jù)市場變化進行生產(chǎn)的管理方式，基本理念就是讓企業(yè)雇員能夠獲得和生產(chǎn)經(jīng)營有關的企業(yè)內(nèi)部和外部各部門的相關信息。 

　　3.良好競爭的構建 

　　市場化的本質(zhì)就是使人才能夠在開放、競爭、激勵與約束完備的環(huán)境中參與到企業(yè)的生產(chǎn)、管理中去。而對于中國的家族企業(yè)進行人才機制社會化的主要途徑：一是建立高層經(jīng)理人員開放競爭、擇優(yōu)錄用的機制；二是吸取現(xiàn)代人才激勵理論的有關方法，如股權激勵、目標管理等；三是實施團隊管理，這是現(xiàn)代企業(yè)管理的重要內(nèi)容，通過增強班組成員的凝聚力以提高生產(chǎn)效率；四是提高科技人才的比重，進行知識管理。 

　　4.注重技術的應用 

　　信息技術的發(fā)展是知識經(jīng)濟的重要標志，也是知識經(jīng)濟時代企業(yè)現(xiàn)代化的重要內(nèi)容。具體到家族企業(yè)就是通過以信息技術為核心的高新技術來提高家族企業(yè)的科技含量，建立企業(yè)內(nèi)部的信息管理系統(tǒng)、計算機輔助制造、計算機集成制造系統(tǒng)等，實現(xiàn)與外部互聯(lián)網(wǎng)絡的銜接，以此為基礎，利用現(xiàn)代電子商務等信息網(wǎng)絡的模式進行生產(chǎn)與管理。