也有人提到把羽絨服做精，專注于深度發展，做高端市場。但是從市場和消費者角度講，市場飽和，波司登形象根深蒂固，不但不可能與奢侈品牌進行交集，連與內資品牌較量也不具有優勢。所以“四季化”對于波司登來講，是一種無奈，也是一種必然。
富二代領銜，“四季化”難有為
2011年波司登整體銷售83億元，2012年93億元，2013年82億元，整體下滑趨勢明顯，從中不難看出，主品牌陷入慣性下滑軌道，“四季化”是一種必然的戰略轉移。
波司登的“四季化”戰略基本是以自營和參股兩種形式進行的。但是對于這些品牌并沒有平均用力。
偽國際化，男裝付出代價
2005年開始，波司登創立自有品牌波司登男裝。波司登男裝的董事長是高德康的長子高曉東，推出男裝是波司登實施“四季化”的重要布局，另一方面，也為高曉東提供一個練兵場，最高時他曾把男裝銷售額做到年銷售5.8億元。
也許是為了急于和波司登品牌做切割，高曉東一來就把波司登男裝定位成國際化品牌，起步放在了英國，宣稱是國際化運營。包括重金砸了3億元在倫敦中心商業區成立海外旗艦店，在紐約開設時尚體驗店，現身紐約時裝周等一系列高大上的品牌運作。高曉東希望迅速扭轉消費者對波司登的品牌認知，帶動國內波司登男裝銷售，特別是利潤豐厚的商務男裝市場。
不該花的花了，該花的卻不花。雖然波司登男裝在國內迅速建立起近1000家營銷終端，增速50%。然而比起實力雄厚的勁霸、海瀾之家和柒牌，仍然規模太小，它們的渠道店面均超過3000家。在波司登男裝陶醉于國際化運營時，國內傳統男裝品牌深耕于國內市場，勁霸在央視廣告投放達到5000萬元，而海瀾之家和柒牌也是央視?？停磸拖蛳M者宣傳“男人衣柜”和“30年板型經驗”。反觀波司登男裝，雖然在海外砸了不少錢，但并沒有做出一款真正的“爆款”產品，國內宣傳又不夠，因此一直沒有樹立起高曉東渴望的“國際化品牌”。在國內男性消費者眼里，波司登男裝始終不如勁霸、海瀾之家和柒牌專業，總是擺脫不掉母公司的影子。
而波司登男裝近幾年糟糕的銷售數據，基本宣告了高曉東的國際化品牌策略失敗。2012年還依賴主品牌拉動業績上升，但2012年后連續走弱，2012年男裝銷售額為4.8億元，同比下降30%，被迫關閉門店146家。隨后2013年和2014年則分別下降為4.78億元和2.76億元，下滑高達42.3%。
錯失快時尚，女裝前景黯淡
男裝折戟海外，波司登的女裝又如何呢?
2009年9月，波司登參股美國街頭潮流快時尚品牌洛卡薇爾;2011年，波司登推出自有快時尚女裝品牌瑞琦;隨后又以擴股增資的方式獲得了摩高休閑品牌、杰西女裝和蘭博星童裝三個品牌56%、51%和70%的股權。
