拉夏貝爾等進入頹勢，為什么Costco、李寧迎來高光

　　2019年，零售圈發生了很多事情。8月27日，中國內地首家Costco門店在上海閔行開業，引發搶購狂潮，當天下午1點不得不宣布暫停營業。

　　與之相反的是，家樂福中國從2012年后業績和利潤連續雙下滑，于今年6月作價僅60億人民幣“委身”蘇寧急切地想要離開中國市場。

　　1996年與家樂福同一年進入上海的麥德龍，也同樣進入頹勢，2018年8月就有消息傳出在尋求買主，準備賣身。

　　據大數據研究中心統計，在143家零售業上市企業中，共有31家企業2018年凈利潤為負值。

　　家樂福不過是一個縮影，零售行業不少企業的估值在開始下滑。就連小米也沒能阻止股價的動蕩，9月2日，截止港股收盤，小米報每股8.35港元，相較于17港元的發行價已經折半。

　　除了麥德龍和家樂福等外資商超遭遇業績明顯下滑外，曾經號稱“中國版Zara”的拉夏貝爾，在2019年迎來“至暗時刻”，上半年關店2400家，預計虧損5.4億元，虧損、關店，令拉夏貝爾陷入一系列危機中，使其前路蒙上陰影。

　　8月26日，是富貴鳥在港股的最后一天，與此同時，該公司宣告破產。破產，退市，富貴鳥仍然背負著超過30億元的債務，“中國真皮鞋王”就此隕落。不勝唏噓。

　　當年的家樂福、麥德龍，當年的拉夏貝爾、富貴鳥是何等輝煌！

　　我們再來看一個好的消息。東山再起李寧的，從虧損31億到邁過了百億營收關口。自2010年發布了全新的LOGO開始，李寧逐漸不被市場“喜歡”，從2011到2014年三年虧損金額累計超31億元。

　　2015年，老帥李寧重返商場，在他的帶領下采用積極的創新營銷方式。今天的李寧已成為國內服飾上市公司的最大贏家，股價自今年以來累積增幅超過130%，市值約為557億港元，創近9年來新高。

　　9月2日，李寧集團對外發布公告，千萬年薪委任優衣庫任職高管的高坂武史(日籍華人，原中國姓名錢煒)為李寧執行董事及聯席行政總裁。意味著李寧將正式邁向下一個發展階段。

　　用戶體驗決定企業成敗

　　市場無情，業務好壞決定企業存亡。而所有業務的起點都是用戶體驗，終點必須又回到用戶體驗上，它將決定一家公司的成敗與興衰。

　　亞馬遜對改善用戶體驗幾乎到了“癡迷”的狀態，它時刻為用戶體驗著想。早在19年前，用戶在亞馬遜網上訂購的商品在一小時之內就能送達上門，而直到現在，在當當，京東購書基本還是隔天送到。

　　物流速度跑在前面的是本地生活和生鮮類配送服務，在美團、餓了么、盒馬、每日優鮮等推動下，我們才剛剛進入半小時配送服務生活圈。

　　因為有強大的技術支持，在亞馬遜網上購書，一般三秒鐘之內就可得到回應。這樣的服務體驗給顧客帶來的購物愉悅感，讓亞馬遜超越了所有競爭對手，甚至超出了顧客的預期。

　　因此，亞馬遜用戶數量得到迅速增長，讓它坐上B2C電子商務第1的寶座，創始人貝佐斯以1310億美元財富排名2019年福布斯全球億萬富豪榜第1位。

　　今天，我們已經從產品時代進入用戶體驗時代。先消費后體驗的模式已然失效，用體驗感知價值進而發展超級用戶的零售思路成為方向。

　　在2017年，阿里研究院對新零售做出定義：“以消費者體驗為中心的數據驅動的泛零售的形態”。換句話說，技術和數據只是外在，用戶體驗才是內核。數據和技術都要服務于人，人才是根本，技術只是工具而已。

　　如何服務于人？

　　前文說到Costco上海閔行店，之所以一開業就人山人海，因為它給消費者帶來很多驚喜的體驗。Costco表面上賣的是商品，其實是服務和體驗。

　　比如提供嚴選商品服務，降低了消費者決策成本，Costco幫顧客選擇品類最好的型號或品牌，不用比價，不用挑選，只需要知道自己想買什么東西，然后到貨架上直接拿走就行了。

　　對于Costco的成功，大家津津樂道的是其會員制模式，會員年費確實是 Costco最重要的利潤來源，占到其毛利潤的80%。那么請問，顧客為什么愿意花錢辦Costco的會員卡?而不愿意花錢辦理你家的會員卡。

　　原因是你家的體驗沒有它家體驗的好。比如價格的體驗：同樣的商品，Costco的價格總是更低;品質的體驗：同價的商品，Costco的品質總是更高；

　　試吃的體驗：免費試吃產品，堪比吃自助餐，就怕你吃不飽；服務的體驗：只要你不滿意，就可以退，不限期限，連會員卡都可以隨時取消，并全額退還會員費……

　　拋開開業期間人擠人耗費時間排隊，平時在Costco讓你花費同樣的購物時間，在Costco買得更多、更快、更全、更無后顧之憂，相同的交易時間、交易成本，客戶獲得的總消費者剩余更大。

　　從Costco開業僅5個小時就人滿為患，不得不閉店的盛況可以看出，消費者對它的歡迎程度遠遠超出了人們的預期。做零售如果不把服務和體驗做到極致，用戶就不會再續費，得不到用戶的信任，業績自然會衰退。

　　李寧的反敗為勝，在很大程度上源于采用了體驗式終端模式，實現與消費者“產品-服務-體驗”的多維交互，增強用戶購物體驗。據6月24日消息，李寧預期截至2019年前六個月，純利較去年同期的2.69億元人民幣將增加不少于4.4億元。

　　有人會認為李寧的成功是由于走了多品牌戰略，在運動品類基礎上拓展了國潮的時尚產品路線，這個觀點我也不反對，研究過李寧涅槃轉型的朋友或許還記得，“產品體驗”是2015年李寧回歸以來最重視的事。

　　為了拯救李寧，其上任后最大的動作就是把李寧體育由體育裝備提供商向“互聯網+運動生活體驗”提供商轉變，品牌slogan也從“讓改變發生”，重新改回“一切皆有可能”。“體驗”這兩個字才是首功!沒有體驗價值的品牌再定位、在轉型、再升級也是零。

　　創造顧客價值

　　《安娜卡列尼娜》中說到：幸福的人都是相似的,不幸的人各有各的不幸。企業也一樣，成功的企業都是相似的，不幸的企業各有各的不幸。但鈴木敏文先生用四十年的零售經營管理經驗，道出了所有陷入低谷的企業都存在的問題：

　?、?沉迷于過往的成功經驗，永遠不愿做出改變。

　　② 一味地想要出奇制勝卻目光短淺，只顧眼前利益。

　　陷入低谷的企業正是因為忽略了消費者需求的變化而被市場淘汰，消費者的確會對新鮮和少見的東西感興趣，但同時，消費者比我們想象的要更加“喜新厭舊”。

　　市場是殘酷無情的，如果產品不具備顧客需要的價值，就根本不可能賣出去，沒有變革能力的企業已經無法“創造顧客價值”。

　　“以顧客為中心”，如此簡單的幾個字，為什么踐行起來如此難？在多大程度上我們是真的為顧客的幸福著想？是愛顧客還是愛顧客口袋的錢？是真正為了幫助他解決需求問題?還是僅僅為了讓自己生意的更好？

　　在優衣庫看來“一切以顧客為中心”不是華麗空洞的口號，而是作為所有經營環節徹底貫徹執行的準則，時常把自己帶入，審視自己生產的產品能否讓自己滿意，是否愿意推薦給家人朋友，能否讓自己自豪。

　　如果連你自己都不自信的商品，顧客一眼就能看穿，根本不可能暢銷，顧客更不會光顧不為他們著想的公司。

　　在優衣庫的經驗理念熏陶下成長的管理人員很值錢，一個地區公司的總裁(一個全球化公司一個國家就類似一個區域市場)就可以被中國優秀企業以千萬年薪聘任為聯席總裁。

　　新商業下的新零售，雖說是一個全新的格斗場，說到底還是在于重構消費者體驗。消費升級儼然從“功能式消費”過渡到“品牌式消費”，進入了“體驗式消費”的時代。

　　如果你現在同我一樣對用戶體驗的重要性深信不疑，那么在用戶體驗時代，沒有什么比用“從心底希望顧客高興與驚喜”的理念來打造用戶體驗，放在零售中心位置更為重要的了。因為用戶體驗決定成敗，只有吸引和留住客戶，我們才能成功。

　　如果用優衣庫創始人柳井正的話來說，企業要了解顧客真正的心聲， 顧客的心聲不僅反應在口頭，也反應在數據中。因為他們真正的期待是尚未見過的商品或體驗。當顧客發出“居然可以這樣，真了不起”的感嘆時，他們才會成為擁躉。