用8年時間，銷售額突破百億，李寧如何逆襲成為國貨新潮流？

       曾幾何時，中國消費者提到運動服裝行業，說的不是耐克就是阿迪達斯。而選擇購買國產品牌的消費者，都會被貼上土和low的標簽。

但是，從2018年之后，國產品牌的產品設計和創新，不斷突破，俘獲了一大批新生代消費者。

隨著生活水平的發展，人們對于服裝的消費支出逐漸下降，變成一個基礎需求。不過，再成熟的行業，總有新的機會，這個機會就是運動服裝行業。

其中，有一家公司，在2019年成為全行業風頭最勁的公司，開拓了新的產品類目，逆襲而上。這家公司，就是李寧。

中國李寧走紅

李寧曾經是運動服裝行業的老大，2010年營業額達到巔峰的95億元。沒曾想，3年之后的2013年，營業額卻只剩下52億，幾乎被腰斬，股價也跌到了2塊錢。

不過，到2019年的時候，這家原本不怎么受年輕人青睞的運動品牌，忽如一夜春風來，變得年輕起來，營業額和股價迅速攀升。2019年李寧的股價翻了三倍，最高的時候27塊錢。

這種過山車式的波動，背后究竟發生了什么事?

這兩年，李寧公司創辦了一個新的國潮品牌，叫做“中國李寧”。

“中國李寧”的創立，源于2018年2月，紐約時裝周上的“中國日”走秀活動。里面有個環節是運動主題，活動方找到李寧，想邀請李寧公司去參加這場秀，李寧公司答應了。

走秀就得發布新品，李寧公司選了七位設計師，讓他們在一個月內設計出56款服裝去參加這個時裝周。為了讓李寧品牌更容易被紐約人記住，這個走秀的系列就被定名為“中國李寧”。

產品以20世紀八九十年代中國運動員的隊服為元素來設計，讓人很快聯想到1984年李寧的奪冠時刻。設計師還把“中國李寧”四個大字，直接繁體印在衣服上，非常顯眼。

沒想到，走秀的照片一發布，國內各大媒體都被點燃了，大家對李寧空前關注，一下子微博熱搜、微信公眾號都在討論。很多年前用戶在傳播秀場圖片，很多人都在問，這么潮的衣服去哪兒買?

熱烈的用戶反饋，讓李寧意識到，這件事的影響力已經超出了他們的設想。那些給時裝周生產的概念款很快就賣光了。公司立即把秀場的產品調整為常規產品線，持續加訂單。于是，中國李寧的運動服持續熱賣，李寧后來就干脆開辟了“中國李寧”這個新品牌。

在這個過程中，李寧收到了三個層面的正反饋：

第一，產品供不應求，價位從300元，提升到500~1000元，毛利率和品牌溢價均提升;

第二，中國李寧打入了高端商場;

第三，過去的李寧跟便宜、老氣掛鉤，現在是潮流、時尚的標簽，無意間完成品牌升級。

“中國李寧”的成功，讓公司在2018年，首次突破100億的營業額，預計2019年還會繼續上漲。2010年李寧巔峰的時候，沒有想到真正要跨過百億的門檻，還需要等8年的時間。

和年輕用戶共鳴

那為什么李寧僅僅依靠一場走秀，就能成功逆襲呢?這件事有運氣成分，當然還有李寧自身的努力。

首先，李寧幸運地踩中了三個風口：

一、新用戶，運動服飾是年輕人的潮流，是標榜個性的標簽;

二、時尚潮流，全球的復古潮流時尚，就是引入八九十年代的元素;

三、國貨崛起，李寧品牌的創始人是奧運冠軍，是品牌最最好的無形資產，恰恰匹配了國貨崛起的文化。

再看李寧自身的努力。短時間內完成從設計到產品，考驗供應鏈、渠道等各個方面的配合，李寧公司在發展的過程中，打下了堅實的基礎。

在品牌上 ，李寧從打廣告變成用產品說話。過去李寧在消費者心里，只是運動打扮，不夠時尚，所以年輕人不喜歡。

公司很早就意識到這個問題，在2010年就做過一次大型的營銷活動，主題是“90后李寧”，希望能吸引年輕的消費者。當時還邀請了好幾位明星代言，加上90后李寧的標語，但是并沒有挽住公司銷量下降的頹勢。

為什么“90后李寧”的營銷會失敗?因為跟用戶打交道的方式，還是老套的喊口號，請明星代言，花錢到處砸廣告，沒辦法跟年輕用戶產生共鳴。

最終，靠著“中國李寧”這個新品牌，跟年輕用戶產生鏈接，重新定義了自己。

在95后、00后面前，李寧沒有歷史形象的包袱，這些年輕人不太清楚李寧是誰，也不知道這個品牌曾經陷入低谷。他們只知道李寧的衣服很潮，在網上很火，他們愿意買，也愿意接受李寧新的高端形象。

跟客戶最好的溝通方式，就是把品牌理念設計到產品里面。因為產品本身就是內容，“中國李寧”凸顯了年輕人的態度，支持國貨品牌，彰顯個性。今天的年輕人，買東西并不只是購買產品本身，更是需求一份認同感。

產品自帶的內容屬性，是當下消費的重要趨勢，功能性需求得到極大滿足，人們更需要精神層面的東西。這個時候，如果產品能幫助用戶完成身份認同，那這類產品就容易在社交平臺上流行開來。

李寧做對了什么?

在經營方式上，李寧公司也做出了改變，從加盟轉向了直營。

如果在八年前，李寧遇到紐約時裝周的機會，肯定不會有這么好的表現。正是后來遇到的困境，才讓李寧不斷完成自我改革，打下堅實的基礎。

過去的李寧，是批發型的公司，把貨品批發給經銷商，經過層層代理，最后由店面賣給消費者。

品牌logo是李寧的，但是店是經銷商的，經銷商自負盈虧。李寧雖然不用承擔大的風險，但是收到市場反饋也不多，李寧只知道出貨量，卻不知道貨究竟賣出去多少。

這種模式，一旦判斷錯誤，問題就很大了。

2008年奧運會之后，李寧就誤判了一次。當時李寧在鳥巢開幕式騰空完成最后一棒，這是其他品牌無法做到的頂級宣傳，直接帶動了李寧2010年銷售額峰值的95億元。

但是，成功很快就給公司帶來了盲目的樂觀，生產了大量的產品。樂觀的預期，讓供應商一下子進貨太多，賣不出去的貨變成積壓，供應商就不再進新品了。

這個時候，市面上李寧的店面都是賣不出去的老款式，整個體系陷入停滯，公司進入惡性循環，李寧的股價也隨之下跌。

危機時刻，李寧做了兩個重要的舉措。

一、增加直營比例。比較2008年和2018年，李寧的整體門店數量都是六七千家，變化不大，但是直營門店的比例從5%升至30%，線上電商銷售的比例也達到30%。

二、忍痛處理庫存。2013年，李寧花了十幾億元回購經銷商的庫存貨，凡是新貨比例達不到60%的都進行回購，給新貨騰出空間。回購的貨品低價處理到海外。

經過這一系列的挑戰，到2017年，基本解決了批發模式積累下來的問題，變成一家健康的公司，為2018和2019的爆發做好鋪墊。

過去十年的波折，對李寧公司來說，不僅是最大的考驗，更是最有價值的經驗。讓李寧收獲了產品即內容的認知。

現在的品牌升級，不單是喊口號，而是要把理念真正滲透到產品當中，讓產品本身為品牌代言，讓用戶發自內心的喜歡。