どのように企業(yè)の非業(yè)務(wù)者の審査をうまくやるか

「管理科學(xué)化考課が鍵」という文章の中で、私はかつて、企業(yè)従業(yè)員の考課は內(nèi)容から業(yè)績考課と素質(zhì)考課の2つのブロックに分けることができる、両者については、先に分けて後に合わせ、総合的に被審査者の考課総得點を形成しなければならない。審査の価値志向を積極的にし、従業(yè)員を慎重で謙虛な君子ではなく積極的で有為な開拓者に導(dǎo)くために、企業(yè)審査は業(yè)績面の審査に重點を置かなければならない。業(yè)績考課は客観的で正確であるが、素質(zhì)考課は主観的で曖昧であるため、業(yè)績に重點を置くことも考課結(jié)果の客観的で正確性を高めるのに有利である。しかし、企業(yè)の業(yè)務(wù)擔(dān)當(dāng)者はその「業(yè)績」を考察することができるが、企業(yè)の中には行政部門などの非業(yè)務(wù)部門がある。ビジネス部門には非ビジネスパーソンもいますが、彼らは？quot;業(yè)績「どのように評価するか。次に、非業(yè)務(wù)者、特に管理者に対しても、その「資質(zhì)」を評価する要求は業(yè)務(wù)者と同じではない。本文はこの2つの問題を検討することである。一、非業(yè)務(wù)者の「業(yè)績」をどのように審査するか実際、私たちが言っている「業(yè)績」は、広義の概念です。それは単に企業(yè)の中の業(yè)務(wù)員が取得した経済指標(biāo)で測定できる業(yè)務(wù)実績を指すのではなく、企業(yè)の中のすべての職場の従業(yè)員が取得した仕事の進展や業(yè)務(wù)の完成狀況を指す。その中には、□彌副昀春飭康模□遼托灑薹ㄖ安祐マグネシウム□彌副昀春飭康模？では、経済指標(biāo)では直接測定できないこれらの「業(yè)績」をどのように評価するのか。私たちの実踐から見ると、考課制度と計畫管理の緊密な結(jié)合は、この問題を比較的によく解決することができる。1、計畫管理は一定の品質(zhì)要求の下での「仕事量」と「仕事の進度」を指標(biāo)とし、非業(yè)務(wù)員の仕事を比較的正確な數(shù)字で測定できるものに変換する。ここには3つの要素があります。A、「一定の品質(zhì)要求下の」、B、「仕事量」、C、「仕事の進度」。2、計畫管理は単一の計畫ではなく、多次元的で正確な目盛りを持つ計畫體系、計畫ネットワークであり、それは企業(yè)全體の仕事を、長期、中期から短期まで、會社全體、各部門から個人まで、生産経営から各方面の仕事まで、把握でき、測定できるものにする。大きな企業(yè)の計畫管理システムは、グループ計畫、部門（子會社）計畫、グループ計畫と個人計畫が連結(jié)されているべきである、中長期発展計畫、年度生産経営計畫、年度作業(yè)計畫、月次計畫、週間計畫を連結(jié)する、経営プロジェクト計畫、販売計畫、コスト費用計畫、利益計畫、人事計畫、財務(wù)予算計畫、日常業(yè)務(wù)計畫を連結(jié)し、総目標(biāo)とサブ目標(biāo)を結(jié)合し、戦略計畫と戦術(shù)計畫を結(jié)合した、厳密で完全な計畫管理システム。本當(dāng)にしなければならないの？quot;層には計畫があり、誰もが計畫があり、何事も計畫があり、常に計畫がある」。このような計畫體系を基礎(chǔ)としていないと、業(yè)務(wù)員の審査であれ、非業(yè)務(wù)員の審査であれ、うまくいかないので、空虛、曖昧、形式主義、主観主義に流れてしまうことは避けられない。3、計畫管理の原則A、適度に高く、厳しくする原則--目標(biāo)が高すぎ、要求が厳しすぎて、目標(biāo)が低すぎて、要求が緩いのとは適切ではないことを知っています。計畫中の目標(biāo)と要求は、人々が大きな努力を払って達成できるものでなければならない。B、周密、完備の原則：中短期計畫、部門、局所及び個人計畫は會社の長期計畫、全體計畫の分解でなければならないので、計畫は全面をカバーし、連結(jié)が完璧でなければならない。また、計畫中のタスクと計畫外タスクは関係をうまく処理しなければならない。C、十分に定量化された測定可能性の原則：例えば、1つの計畫を完成すると何點、計畫を完成するどのくらいの割合で何點、計畫中の任務(wù)と計畫外の任務(wù)はそれぞれ何點を占め、すべて明確に規(guī)定しなければならない。D、「民主」と「集中」、「自己申告」と「公議」を結(jié)合する原則--従業(yè)員の參與精神を引き出すために、會社全體、中長期計畫、部門、局部などの計畫の制定には、従業(yè)員の參與討論、提案が必要である、従業(yè)員個人の計畫は、従業(yè)員の「自己申告」に基づいている必要があります。計畫の一貫性、接続性、計畫の品質(zhì)のためには、「集中」と「公議」が必要です。しかし、「民主」と「集中」、「自報」と「公議」の間は、十分な上下交流でなければならない。そうでなければ、現(xiàn)実的ではない、あるいは人の心を得られない計畫は、良いことを貫徹することはできない。E、法に基づいて制定し、法に基づいて執(zhí)行し、法に基づいて改正する原則--計畫の制定は法に基づいて行わなければならず、上述の「民主」と「集中」、「自報」と「公議」を結(jié)合した手順に従って行わなければならない。いったん締結(jié)が完了したら、法と見なして真剣に実行し、特に企業(yè)の指導(dǎo)者が勝手に計畫を変更したり覆したりするのを防止しなければならない。そうしないと、計畫管理に対する破壊性が極めて大きい。計畫の改訂も法定手続きに従って行わなければならず、どんな手続きの下で作成された計畫も、どんな手続きの下で改訂しなければならない。そうしないと、計畫に違反し、違法と見なさなければならない。審査は、法定手続きを経ていない変動を基準(zhǔn)にするのではなく、法に基づいてプログラムを定めて作成した計畫を基準(zhǔn)にしなければならない。このような変動がどの指導(dǎo)者の意志によるものであるかにかかわらず。これにより、私たちは実際に業(yè)務(wù)員の「業(yè)績」考課と非業(yè)務(wù)員の「業(yè)績」考課を「計畫管理」で統(tǒng)一しました。「計畫管理」と密接に結(jié)合した「業(yè)績考課」は、非業(yè)務(wù)員にも、業(yè)務(wù)員にも適用されます。二、非業(yè)務(wù)者の「資質(zhì)」をどのように審査するか企業(yè)はすべての従業(yè)員に対する「素質(zhì)」の面での要求が異なる：業(yè)務(wù)員と非業(yè)務(wù)員に対する要求が異なるだけでなく、非業(yè)務(wù)員の中の各部署に対する要求も異なる、審査制度にもこのような違いが現(xiàn)れなければならない。1、「素質(zhì)」審査は積極的な価値志向を體現(xiàn)しなければならない審査制度の価値志向を積極的にするためには、私たちは「業(yè)績」と「素質(zhì)」の両方の考慮の中で「業(yè)績を尊ぶ」という原則を體現(xiàn)しなければならないほか、「素質(zhì)」審査の內(nèi)容の中にも、大いに文章がある。通常のやり方は、従業(yè)員の素質(zhì)考課表に多くの指標(biāo)を羅列し、往々にして數(shù)十項目があり、その中には「労働規(guī)律」、「廉潔奉公」、「同僚を尊重する」、「部下に関心を持つ」、「言葉遣い」、「知識の広さ」、「健康狀態(tài)」、「表現(xiàn)能力」などがあり、すべてが完全で、重點がない。一部の指標(biāo)が評価に適しているかどうかはもちろん、すべての人に統(tǒng)一的な要求をするのに適しているかどうかは言わないが、このように全責(zé)任を求めて、四平八安定しているだけで、人を恐れて尻込みさせ、足を踏み入れることができる。企業(yè)の全従業(yè)員、業(yè)務(wù)員と管理者を含め、各部署の異なる要求に基づいて異なる審査をしなければならない。また、企業(yè)の積極的な価値指向を體現(xiàn)する少數(shù)の「重要な指標(biāo)」を際立たせなければならない。2、「素質(zhì)」評価では一體何を考察すべきか企業(yè)管理者の素質(zhì)評価において、「廉潔奉公」、「規(guī)律を守る」、「同僚を尊重する」、「関心の下で？quot」などの素質(zhì)に対する考察は、幹部に対する基本的な要求であり、基礎(chǔ)的地位にあり、點數(shù)は一定の割合を占めることができる。しかし、その管理素質(zhì)を重點的に考察しなければならない。つまり、主にその計畫、組織、雇用、指揮と制御などの方面の能力から考察し、その核心は協(xié)調(diào)能力である。これは幹部に対する主な要求であり、主幹的な地位にあり、點數(shù)は最大の割合を占めるべきである。「自分の革新能力を通じて企業(yè)の経済効果、企業(yè)文化と社會イメージに大きな貢獻をすることができるか」は、管理者に対する最高の要求であり、頂點の地位を占めており、點數(shù)の割合は大きくないが、會社の価値志向を體現(xiàn)しており、極めて重要である。管理職については、會社の指導(dǎo)者（上層部）、部門の指導(dǎo)者（中間層）、主管者（末端）の3級によってそれぞれ異なる要求を行うべきである。例えば、各層の管理者の上述の3段階の素質(zhì)に対する考察では、具體的な要求が異なるだけでなく、3段階における側(cè)重點と點數(shù)の割合も異なるべきである。また、各層の幹部の能力構(gòu)造に対する要求の中で、側(cè)重點は異なるべきである。もし高層指導(dǎo)幹部に対して特にその思想を出す能力、協(xié)調(diào)する能力を重視しなければならないならば、末端幹部に対してその具體的な操作技能を強調(diào)しなければならなくて、中層幹部の思想能力、協(xié)調(diào)能力、技術(shù)能力は大體均衡しなければならない。私たちの実踐から見ると、上層部に対しては、50:40:10でなければならない。中間層では、30:40:30、末端では、10:30:60です。第三に、幹部の管理能力に対する考察の中で、上層幹部の計畫能力の重みは25%、組織能力は20%、雇用能力は30%、指揮能力は10%、制御能力は15%、中間幹部のこの割合の分配は、20%、15%、20%、35%、10%、末端幹部は15%、10%、15%、55%、5%だった。同時に、高、中、末端幹部の5つの方面の管理能力に要求される具體的な內(nèi)容も異なるべきである。一般社員、特に業(yè)務(wù)員の素質(zhì)評価については、主にその仕事の素質(zhì)、操作能力を考察し、その管理潛在能力の考察を兼ねて、その上昇に空間を殘すと考えている。3、「素質(zhì)考課」と「業(yè)績考課」はなぜ先に分けなければならないのか一部の企業(yè)の現(xiàn)行考課制度では、「業(yè)績」考課と「素質(zhì)」考課の分業(yè)が不明で、両者を混在させることが多い。その結(jié)果、多くの混亂が発生しました。ある企業(yè)は毎月1回「業(yè)績」と「素質(zhì)」を評価し、年末にまた1回來て、重複と衝突を免れない：一體毎月の審査を基準(zhǔn)にするのか、それとも年末の審査を基準(zhǔn)にするのか？どちらを選ぶかにかかわらず、別の考課が余計になる。また、「業(yè)績」はもともと客観的なものであり、「審査」にしか向いていない。また、企業(yè)によっては「評価」を交付しており、その結(jié)果、本來客観的で正確に測定できるものが諸説あるものになった。その3、「業(yè)績」は短線考察項目であり、「一月事一月完」、年末にもう一度大雑把に考察すると、多くの弊害がある：a：幹部従業(yè)員の毎月の仕事狀況は狀況が変わり、仕事の表現(xiàn)は月ごとに異なり、年末になると大雑把に採點するのは、採點者の當(dāng)時の主観的な印象に大きく依存する、b：途中で主管者の変更が発生すると、年末の採點は幹部社員の1年間の仕事の実際から簡単に離脫することができる、c：幹部社員の毎月の得點と年末の得點は衝突しやすいが、同時に採點者も困っている：年末にもう一度部下に點數(shù)をつけるのか、それとも毎月の平均點で點數(shù)をつけるのか。前者によると、毎月の採點は否定され、後者によると、年末の採點は無意味な余計なことになった。？quot;刂？quot;長い考察項目であるはずなのに、數(shù)ヶ月から數(shù)年もかけて評価することが多いのに、それを毎月考察に置いて、どうやってはっきり言えるのだろうか。第四に、「業(yè)績」考課と「素質(zhì)」考課が混在しており、被考課者は自分の得點、失點がどこにあるかを理解できず、それによって仕事の改善、欠點の修正に不利である。業(yè)績は短線考察項目であり、素質(zhì)は長線考察項目であり、分業(yè)を明確にし、先に分けてから合わせるべきである。毎月業(yè)績を観察し、年末に素質(zhì)を評価し、最後に幹部社員の年間得點を総合的に形成しなければならない。また、実際の操作に存在することが多いのは、部下が完全に完成し、基準(zhǔn)を超えて仕事の任務(wù)を完成した後、主管が業(yè)績評価を行う際に部下の総合的な素質(zhì)や主観的な印象を加えた場合である