従業員に「服従」管理させる

営業マンは企業の中で一番管理しにくい人の群れです。今のすべての企業を見渡しても、彼がどんなに先進的であっても、実際に営業管理をうまく処理できる人は多くないです。もちろん、販売員に「服従」させることは本當に服従します。

研究の結果、販売員を従わせる必要があるなら、以下のいくつかの管理部門と密接に関連しています。

管理の前提である「代替可能」は管理の前提である多くの企業が販売員の管理について、システムの管理制度上に構築できると考えています。例えば、非常に厳密な管理プロセス、強力な実行能力、より科學的な激勵方式などが必要です。これらの基礎の上で、営業マンは私達が規定したラインを歩いて、彼に対して処罰を與えます。

このようなニンジンに大きな棒を加える形式は、企業管理販売チームの慣用的な方法となり、私達が通常理解するマーケティング管理でもあります。

しかし、このようなロジックの下で、どれぐらいの営業マンが本當に私達の管理に従いましたか？

あるいはどのような狀況の下で、私達は本當にいわゆる管理規範に従って、厳格な管理を行うことができますか？

殘念ながら、販売員が「従う」ように管理できる企業はあまりありません。

曾經有這樣一家公司，他的銷售人員并不是很多，大概有50多人，而且公司人員的流動性不是很高，隨著工作時間的增常，他們發現這些銷售人員已經越來越“疲塌”，遲到、假帳、懶散、怠工等等情況時有發生，為此他們采取了各種強有力的管理措施，包括：加強管理制度、加強獎懲激勵、甚至開除等，但是他們發現，無論什么樣的管理方式對他們的刺激性并不大，制裁了、處罰了之后仍然這樣，即便是表面上改正了，但是骨子里面仍然沒改，這些銷售人員心理非常明白，公司再怎么治理也不可能把他們全“殺”了，太過分了我們就不干了，面對這樣的局面，多數情況下公司會采取有所顧忌的管理，而這又會增強銷售人員的肆無忌憚。

これは典型的な代替問題です。このような現狀に対して、多くの新入社員を募集し、厳しい訓練を行いました。その後、職場に派遣しました。最初は老社員はあまり気にしていませんでしたが、時間が経ってから、會社が新入社員を導入する決心を見つけました。

すぐにすべての制度がよく貫徹されました。

上の例から、代替は管理の前提であり、またいかなる管理システムの前提でもあることが分かります。

更に良い制度、方法、流れ、必ず人員の取って代わることができる基礎の上で創立しなければならなくて、代替性がなくて、どのような管理はすべて青白くて力がないのです。

一人の管理に対する服従も代替可能な基礎の上に築かなければなりません。代わりのできない人は効果的に管理されるように要求しにくいです。

私達の多くの企業が販売人員をうまく管理できないのは、販売員の欠乏と代替性が密接に関係しています。いい販売人員が探しにくいから、彼らはもっと恐れないで會社の規則を破壊して、會社の管理に従わないです。

それを達成するためには、迅速な製造販売者の能力が非常に重要であり、つまり「しっかりしていないと、いつでも代わりが來る」ということです。それだけが、管理とは何か、服従とは何かを真に理解してくれます。

管理幹部にとってはなおさらのことである。一度幹部が自分が代われないと思ったら、各種の可能な官僚や腐敗は會社を生み出し、いわゆる法制は人に支配されて代わられ、しかも優秀な會社は管理者の問題を処理する上で共通の特徴がある。即ち、正規の経営者に取って代わることができない。マネージャーはきっと代替されてもいいです。だから彼らは株主より管理しやすいです。このような管理こそ広い意味があります。

理解できない前提の下で、管理に従うことができる人は少ないです。管理されている人は管理される必要性を実感してこそ、心から喜んで管理に従うことができます。

健康食品のビジネスを経営していた企業があります。全國で3000人以上の販売員がいます。マーケティングチームの管理にとって、會社は厳罰な集中管理方式を実行しています。どんな問題でも、會社が政策を打ち出しています。

會社の業績審査の問題で、會社は依然としてこのような方式を採用しています。効果的に激勵の役割を果たすために、會社は慎重な推敲を経て、多くの優遇政策を発表しました。

管理者は非常に怒っています。これらの人たちはどのような方式でも満足できないので、彼らが満足するかどうかに関わらず、會社の決定通りに仕事を終わらせます。

このようにした結果は推して知るべしである。

私達はこの企業に対してこのような問題を提出しました。業績審査、激勵政策は結局私達の統治権力の杖ですか？それとも私達が人の心を凝集する道具ですか？答えはきっと単一のものではなく、両者の結合です。

一般の社員や一般の管理職を激勵するデザインに參加させる度胸はありますか？

この問題の高層管理者はこれまで考えられませんでした。彼らは骨の中から信じられません。普通の管理幹部はもっと公平な激勵方法を制定できます。もし彼らを參加させたら、結果はきっと會社の管理にとって極めて不利な狀況になります。

このような心理狀態は指導者であれば必ずあります。しかし、このような心配は余分かもしれません。この會社は厳しい思想闘爭を経て、業績審査の方案を一般社員の中で広く検討しました。

その後実行してみると、以前に比べて大きな変化があった。

この件について説明します。どんな管理措置を制定しても、従業員の參加があれば、従業員の制度、措置に対する理解を強化し、実行力を強化します。

単純な強圧は逆効果になるだけです。

業績審査は會社の最も重要な管理システムの一つです。この項目の開放が良好な結果を収めたら、他の管理制度の開放がより良い結果をもたらすと信じています。

従って、管理に従うもう一つの重要な要素は従業員の理解と同意であり、もしいかなる管理でも、彼の出発點は支配階級の利益を守るためだけであり、支配階級の一言堂から來たのであれば、彼はより広範な共感を得ることができなく、より広範な人を「服従」させることができない。

共感を得ることも「服従」を得るための重要な要素です。

以上の分析から、管理の基礎は代替可能であることが分かります。