牛根生：成功企業の5つのモデル転換

天変、人変、道も変わる。

企業モデルを「道」の一つと考えると、環境が変わり、消費者が変わり、モデルもそれなりの転換が必要になる。

経済グローバル化の今日、成功した企業は5つのモデル転換を重視すべきだと思います。

購入モード：一國から全世界に転換するために、各大企業はすべて小企業がやり始めたので、企業規模が小さい時に、視線は往々にして本國で逡巡するしかない。

しかし、企業規模が大きくなるにつれて、いくつかの企業が適時に転換し、購買觸角を全世界に伸ばし、「全世界の資源でグローバル市場を作る」道を歩みました。他のいくつかの企業は既往の慣性に捕らわれて、依然として「目の內側」に向かっています。これは本當に大きな損失です。

_蒙牛は創業以來、本體設備の調達は全世界的ですが、ミルク缶などの付屬施設の仕入れは國內入札のモデルを選びました。

今年私達は全世界のトップクラスの高知能化生産基地を建設する時、すべての設備を全世界に入札することを決定しました。その結果、國際から買い付けた新型のミルクタンクは品質がもっと優れていますが、価格は國內の同類製品の3分の2しかありません。

これが世界の購買力です。

多くの工業企業にとって、仕入れコストは総コストの中で一番大きいです。だから、この窓を開けて買うのはマジックのような新しい世界を開くと同じです。

研究開発モード：獨立から連盟に転換することは“種の問題”です。

「種の問題」は根本性を持っています。今の國際競爭において、研究開発力が足りないのは競爭力がないと同じです。

官産學研金の組み合わせは昔から続いていますが、中國の企業の多くは研究開発において「私の種は私が植える」という自給自足パターンに従っています。

実際に研究開発の國際化がなければ、徹底的な市場の國際化は難しいです。

會社はハイテク乳製品研究院を創立して、自主的に革新の領域で“高い場所をつくります”を作り上げるためです。

企業同士の結婚以外に、産學の結合以外に、獨占的な買い取り以外に、弱者企業にとって、「持ってきて主義」的な學習も國際化の道の一つです。

セールスモデル：営業から営業心への転換、人々はよく「小さい會社は仕事をしています。大きな會社は人間として」と言います。

ここで言う「人間として」は、自社の人だけでなく、社會全體の人も含めて、広く推し広めるべきです。

世界中の競爭法則から見れば、二つの企業の製品の品質が相當する時、目まぐるしい自己販売を気にしませんが、あなたの良心、真心、愛が気になります。積極的に社會責任を負う會社だけが人々の尊重を勝ち取ることができます。これは「営心」です。

企業がいいことをする時、よく「純公益活動」ですか？それとも「営業行為」ですか？

私たちは彼に問い返すことができます。この両者は極めてはっきりしていますか？

公益行為は社會を幸せにし、公益行為も企業ブランドを向上させます。

良い人は良い報いを得て、これは全社會の正義の論理で、これも良い人の良い事の持続可能な発展の基本的な前提です。

管理モード：范本から人に本を変えて、定時に范式を決めて、朝晩出勤を考査して、中間監督、まるで枠が効率に比べてまだ當って、管理の行は管理の心より更に重要です。

ほどなく、社會全體の管理の「お手本」である。

多くの人が協力する職種ほど、プログラムと枠が必要になります。もしある工程が時間通りに運行できないなら、他の各工程は手順を守らなくなります。

しかし、いくつかの職種は獨立性が強く、弾力を與えてくれば與えるほど効率が出やすくなります。この時、管行は心に及ばず、管理モードは手本から人に転送されます。

小さい例があります。

數年前、私達の本部はかつて事務室が水を飲んではいけないことを規定しました。

このようなやり方は「軍紀厳明」のようです。実は少しも人間化されていません。例えば、真夏の季節に、人が急いで駆けつけて、ポットからお湯を注いでもすぐには飲めません。時間と忍耐力、そして心の不快を弁償しなければなりません。冷たいお湯を準備しても、喉が渇いて飲むと、一回の大きなカップは社員の心身の健康の観點から言えばいいことではないです。

新しいオフィスビルに引っ越した後、私達はこれを取りました。

水は生命の源であり、事務機のそばにコップ1杯の水を置いて、必要に応じて取ります。これは人間化であり、効率を高めるための善事ではありませんか？

また、プロセス管理は多くの時に必要であるが、いくつかの創造的な職種については、プロセスを問わず、結果に関わらず、むしろより良い。

范本管理は人の本管理に転換しなければなりません。プログラムを人より重要に見ないでください。

人は核心で、すべての管理のプログラムはすべて人の効率と健康を高める角度に向って傾いてと寄ります。

競爭モード：狹い幅から広い幅に転換すること。競爭思惟から競爭思惟に至るまで、時には容易であり、また難しいこともある。

狹い競爭から広い競爭に至るまで、誰でもできる。

たとえば、一つの単位の二人が、一つのポストをつねって一つの地位を爭い、爭うと意気揚々として、勝てないとしょんぼりするなら、この二人は狹い競爭だと私たちは言います。

もし眼光を遠くに置くならば、目標は少し高くして、10年8年の全社會の大きい座標の中で位置付けに行って、それでは、今爭ったのは本當に奪い取る価値があるとは限らなくて、あなたが“要る”を失っても完全に“もっと良いです”を得ることができるため、多すぎる代替案があります。

今もう一度思い出してみます。中學校に行った時、あの時見たら本當に大変だったと思う目標を爭ったことがありますか？

例えば、ある年度の三好生、ある年度の班長、ある年度の陸上競技の第一位…

これらの目標は當時の土地の狹い幅から見て、天字第一號ですが、人生の大きな座標のこの広い幅の中に入れば、何か大きなものがありますか？

あなたは精力を他の人生に影響を與える大きな目標に置くことができます。

_企業競爭もこの道理です。

例えば、牛乳企業が他の牛乳企業と市場を爭うことだけを知っているなら、それは狹い競爭です。この牛乳企業が牛乳企業と小さいシェアを爭いながら、飲み物業界全體と大きなシェアを爭うことを知っているなら、これは広い競爭です。

実は、この「幅」はもっと広くなることができます。先進國の住民が飲む乳は食べる肉より多いです。我が國の住民が食べる肉は飲む乳より多くなります。

すべての業界のすべての企業が井戸に座らずに全力を盡くして井戸の外に飛び出す時、すべて“井戸”よりもっと広い“競爭の幅”を探し當てることができます。

鍋の中をまっすぐに伸ばして、碗の中に全部あります。

狹い競爭から広い競爭への転換は、業界に新たな天地を広げ、企業が飛ぶ分野をより高く、より遠くまで広げていく。