女性社員を管理する秘訣

女性従業員に優しい仕事環境はフェデックス中國に大きな価値をもたらしました。秦偉さんはフェデックスでキャリア3回目の「意外」を経験しました。

英語の勉強をしていた彼女は、偶然にもフェデックスに入社して、マシン坪のオペレーターになりました。1年半後、一時的な任務のためにマシンの整備士になりました。その後、飛行機の重量配分と積載の仕事を始めました。2002年になると、彼女は意外にもアメリカ本社に研修され、アメリカ連邦航空局から「機體と動力裝置の修理許可書」をもらいました。

結果？

顔が小さい従業員は大陸で資格を取った80人目となり、國內で初めて免許を取った女性でもあります。

フェデックスは中國で6000人近くの従業員の中の一人として、秦偉の獨特な経歴はこのような事実を説明しました。

実際には、フェデックス中國區では、秦偉のような女性従業員は少なくない。彼女たちは會社の従業員総數の34%を占め、作業部、顧客サービス部、工事と計畫部、財務部、販売部などの各分野に配屬されている。

フェデックスは中國に十數年正式に進出してから、國際速達業務の20%ぐらいの市場シェアを持っていますが、自分の全體業務は毎年30%ぐらい伸びています。

フェデックスは女性社員を管理する秘訣を見つけましたか？

フェデックス（中國）有限公司の人力資源董事総経理のシャコンリン氏から見れば、これは複雑な問題ではないと思います。

フェデックスにとって女性社員に対する重視は意図的に行われていない。

一般的な法則では、募集時に男性が工程計畫と操作部に興味を持つことが多いです。ここの仕事環境とリズムはより若者に適しています。會社も応募者の狀況によって適當な具體的な職位を見つけます。

シャコンリンは言った。

フェデックスは職場の人選に対して偏見がないため、事前に性別指向を定め、代わりに開放的な心理狀態である。

彼らは従業員の自分の選択を尊重して、それからこの基礎の上で関連している育成訓練と発展の設計を提供します。

しかし、女性の権利者たちを不快にさせる場合があるかもしれません。一部の仕事自體の特徴によって、女性従業員が「恐怖」を感じることがあります。

いくつかの高強度の仕事の領域では、女性の従業員は覚悟が必要です。つまり、自分がより多くの努力をしなければ認められません。

秦偉の経歴はこの點を証明できる。

最初はマシンメンテナンスに參加していましたが、技術面ではまだ向上していますので、同僚の男性と一緒に仕事をしている時にはストレスを感じています。

何回かのコミュニケーションが問題になりました。秦偉は自分が振り向いて行ったことを思い出して、とても怒っています。

幸い、いつでも上司から勵ましの言葉をもらって、大膽な試みを許してくれます。

その時、同僚の仕事に対する態度も秦偉に一課教えてくれました。飛行機のエンジンが壊れました。香港から來たマネージャは調整任務のために72時間も休まなかったので、秦偉を感動させた。

女性である秦偉は男のように強い仕事をしなければなりません。

2000年春節前のある日、宅配便を運ぶ飛行機の尾翼と2號機のエンジンが突然壊れました。

秦さんは毎朝7時に家を出ません。夜12時ぐらいに家に著きます。毎日修理ステーションに入ります。

ある夜の夜中に家に帰りました。お腹が空いていると思いました。冷蔵庫を開けてみたら、がらんとしていました。期限が切れた牛乳だけが殘っていました。

しかし、このような試練は秦偉に自分の「成長がとても速い」と感じさせました。

フェデックスの多くの高いポストはまず內部から人を探します。例えばフェデックス中國區の陳嘉良総裁は販売員から現在の位置を守っていますが、アジア太平洋地域の社長はフェデックスに加入する時に小包の検査をする仕事をしています。

この點では、女性社員も男性社員と同じ機會に均等です。

一般的には、フェデックスは従業員に異なる職位で実踐させて、會社の流れと異なる業務をよりよく知るようにします。

マンパワー部の顧問である陽さんの経歴は一例です。

彼女は1997年末にフェデックスに入社しました。最初はエンジニアで、一年後に操作部に入りました。

もう一年半後、彼女はこの部門のマネージャーに昇進しました。

最後に彼女は品質部のマネージャーになりました。これもフェデックスが中國區で初めての女性品質部のマネージャーです。

2000年の8月になって、彼女は工事部に入って、2ヶ月を使ってマネージャーになりました。

ここで五年間働いて、彼女は人力資源部に転身して、顧問になりました。

このような制度は社員に機會を與えたいです。

彼女は『グローバル企業家』に言った。

この機會は、従業員をひきつける「ケーキ」の一つになった。

フェデックスは従業員の審査において、「平等」を強調するだけではありません。

彼らは女性従業員の実際の狀況によって、いくつかの政策の“傾斜”を行って、企業文化を更に人情味があるようにならせます。

例えば、社內に女性マネージャーがいます。當時彼女の家は深圳で、上海で働いていました。

會社のトップは彼女の立場をよく理解しているだけでなく、彼女の能力を認めている。

昇進する時、他の男性二人の競爭者がいます。彼らは相変わらず高級経理の位置を彼女に殘しました。

同時に、異なる階級の従業員の間の疎通とフィードバックの構造も同様に人力資源體系の中で重要な位置に置いて、男女の従業員がすべて公平な待遇を得ることができることを確保します。

もしこのようなフィードバックがタイムリーな反応を得られなかったら、フェデックスでは、従業員は會社の「公平な待遇を保証するプログラム」に助けを求めることができます。上の一級指導者に通報して、さらに等級を超えて告発することができます。各級は7日間以內に間違いを判定します。

秦偉さんは會社內部のフィードバックメカニズムについてとても満足しています。

彼女は自分がいつでもマネージャーと直接交流できることを発見しました。

しかも、合理的な要求であれば、解決できます。

例えば、業務規模が拡大した時、秦偉さんは元三人の事務室に無理やりに四人目に割り込むのは小さいと思いました。

彼女は問題を反映した後、上司はすぐに彼女に新しいオフィスがあると承諾しました。

男女の従業員だけが平等な機會に自分の仕事に満足し、より高いレベルのサービスを提供することができます。