「項羽」の失敗から企業管理について簡単に話す

「生は人の傑となり、死も鬼の雄となる。今でも項羽を思い、江東を渡ろうとしない」宋代の女性作詞家李清照の詩は読んで、女性がひげを譲らない英雄的な豪情に満ちていて、項羽頓生崇拝に敬服している。昔から多くの文人墨客が項羽への賛美崇拝の言葉を惜しまなかったのは、このような悲情本色の英雄であり、世間を惜しませた。私たちの今日の言葉で言えば、項羽は生計のために落ちぶれたアルバイト青年から、自分の企業を設立して業界のリーダーになる人生の輝き、企業の倒産まで飛び降り自殺した。わずか8年足らずの時間で、その歴史の偶然の要素があって、もっと多いかもしれないのはその歴史の必然的な要素です。表面的には項羽會社の倒産はライバルの劉邦會社に負かされ、政治的幼稚さと迷信武力に敗れた。しかし、項羽會社の倒産は最初から決まっていて、その実質はその內部に敗れている-會社の管理が混亂している。私たちは以下の點から項羽會社を分析して、項羽會社の倒産の必然と私たちの現代企業の管理に少しずつヒントを與えることができます。　　一、企業の戦略的には、項羽會社は明確な企業戦略目標を持っておらず、少しそこまで歩いてそこまで計算している。その會社の発展が頂點に立った時、戦略目標は親友に自分が発達していることを伝えることだったようだ（富貴は故郷に帰らず、錦衣夜行のように、誰が知っているのか！）。最後に會社が倒産するまで、その目標は従業員に見せることを証明することだったようです。私は経営の達人で、私は販促活動をして失敗したことがありません。私が今日會社を倒産させたのは競爭が激しくて、私が経営できないわけではありません（私は兵を起こして今まで8歳になりました、體は70歳の戦いで、當事者は破れて、撃たれた者は服して、敗北を味わっていないで、ついに天下を制覇しました。しかし今はそれに閉じ込められて、この日の私は死んで、非戦の罪です）。自分が失敗するまで自分の目標がどこにあるのか分からず、誰が自分の本當のライバルなのか分からず、ライバルを負かす最高のチャンスを放棄した。最後に破産寸前になった時の目標は、彼自身が販促活動をすることができることを証明することであり、會社が破産するのは競爭が激しく、神様はチャンスを與えないと死ぬまで思っていた。私たちの多くの企業もそうではないでしょうか。そこまで行くと、何度も発展のチャンスを逃して、一時の損得を計算して、表面的には私たちはまだ生きていて、今年はどれだけの売上高を増やして、実際には死に近づいています。破産するまで自分がなぜ失敗したのか分からないのか。項羽と同じように競爭によるものだと思っていますが、経営環境が悪いのは私が経営できないせいではありません。私たちの管理者は、いつでも自分の組織のために明確な戦略目標を立てなければならず、その戦略目標を達成するための戦術戦策を持たなければならない。　　二、項羽の社內管理から見ると、項羽の社內にはコミュニケーションの雰囲気がなく、さらに各種のコミュニケーションメカニズムがない。項羽會社の発展のピーク時、「話者」という人が項羽同志に會社を関中に殘すことを提案したが、項羽は錦を飾って故郷に帰るために絶體絶命だった。提案した「話し手」は提案が受け入れられなかったために文句を言ったが、なんと項羽同志に除名された（人や王は「関中阻山河四塞、地肥饒、すべて覇を以てすることができる」と言った）。項王は秦宮を見てすべて焼けて破れて、また思いを抱いて東に帰りたいと思って、曰わく、「富貴は故郷に帰らず、衣裳を縫って夜行するように、誰が知っている者か！」話し手は言った、「人は楚の人が猿を沐浴して耳を冠すると言った。」項王はこれを聞いて、調理者。)。他の人は彼に異なる意見を出したが、聞くことができないだけでなく、意見を出した人を除名した。項羽會社は道路が渋滯し、內外が聞こえなくなったと提案する人がいなくなった。項羽同志內には自知の明がなく、外には耳に逆らう言葉がない。私たちの多くのオーナーや管理者は、その創業発展の初期段階で、真剣に人とコミュニケーションを取り、他の人の異なる意見を聞くことができます。しかし、事業が成功したときは、功績をたたえるに足る良い話を聞くしかなく、少しも異なる意見を聞くことができない。最後には誰も本當のことを言っていないようになり、本當の問題を反映して、ボスが聞きたい良い話だけをして、いつまでも情勢が良いことを聞いています。私たちの管理者は良いコミュニケーション雰囲気を作るだけでなく、良いコミュニケーションメカニズムを構築しなければなりません。デルの管理者は、市場をリアルタイムで理解し、組織內の運営狀況を知ることができます。三、項羽同志は分業則を知らず、人を使うのが苦手だ。項羽會社では項羽さんだけが働いているようで、項羽さんが朝早くから黒をむさぼり大小の仕事をしているのを見た。その原因は、項羽同志が他の人はみなうまくいかず、自分だけがうまくできると思っていること、確かにその仕事の能力も非常に強く、基本的には仕事をすべてやり遂げることができる。しかし、項羽會社は従業員を募集していませんか。はい、副社長の項伯（遠縁の親戚）、高級幕僚が先生と仰ぐ範増、マーケティングFrom***.com.などがあります。cn総監督級の鐘離味、龍旦、周殷、司馬欣、曹咎及び韓信、陳平等。重用の機會が得られなかったため、韓信と陳平の2人の同志はライバルの劉邦會社に転職した。司馬欣と曹咎は項羽個人に恩恵を與えたことで重用され、戦略的位置の根拠地市場を守らせた結果、失われた。項伯は早くから劉邦會社のアン在會社のスパイになっていたが、マーケティングディレクターの周殷は肝心な時に劉邦會社に転職した。真の忠誠心の範増先生と鍾離味はデマで不信が重用されなかった。項羽同志は自分の親戚や友人、自分に恩がある人を重用し、才能のある人は重用されないために転職し、忠実な人に不信を抱いていると信じている。私たちの今日の管理者はまだ同じ過ちを犯しているのではないでしょうか。適切な人を適切な職場に置き、人を使うのが上手だ。「人材を重視し、人間本位」はスローガンだけではなく、人がコストではなく資源であることを真に理解している。人的資源の仕事は私たちのすべての仕事の基礎であり、砂浜に建物を建てるような優秀なチームはありません。私たちは「人本位」の雰囲気を作るだけでなく、さらに構築しなければならないのは人を使うメカニズムの體系です。調査によると、P&Gから出て行った人は、複數のP&Gを作ることができます。しかし、P&Gは依然として勝つことができず、その根本的な原因はその人材育成のシステムメカニズムが複製、勝つことができないことである。　　四、項羽會社の審査メカニズムは明確ではなく、その賞罰の根拠は項羽同志の個人的な好みである。韓信同志は項羽に対してかつて非常に優れた評価があった（人を封爵者にして、印刷がぼろぼろになって、我慢できないようにするまで）、項羽人が功績があって賞になったとき、手に殘って角を磨いても、功績のある人に賞を惜しむことを指す。楚漢両社の競爭では、項羽社の従業員のほとんどが無名だったようだ。その主な原因を追求すると、やはり項羽會社の従業員は積極性がない。なぜ積極性がないのか。その主な要素は従業員の必死の仕事であり、その積極性に報いるものは何もない。本當に功労があり、功労が大きいのは奨勵されていないだけでなく、功労がない人や功労が小さい人たちだ。項羽とは個人的に仲がいいので、あるいは項羽個人に恩があるとかえって奨勵がある。項羽會社の上場奨勵金の時、司馬欣は早年項羽叔父甥が落ちぶれた時に助けてくれたことで大きな奨勵を受けた。項羽會社に上場を設立して大きな功績を立てた田栄、陳馀などは、普段はあまり言うことを聞かないことや、長年外で項羽と親しくしていないことから何の奨勵もない。奨勵金が不公平だとして、田栄、陳馀らは一気に辭職した。逆に項羽會社と競爭して、理由もなくより多くの競爭相手を作った。田栄、陳馀などの會社との競爭のため、本當のライバルである劉邦會社を無視した。項羽會社の倒産は、田栄、陳馀らの辭任が非常に重要な転換點であり、重要な要素である。根本的な要因は、項羽會社の審査が不明確で不公平であることだ。私たちは今日も項羽と同じ過ちを犯している管理者やボスがどれだけいますか。審査には根拠がなく、不透明で不公平で、その審査の根拠は社長の個人的な好み、個人的な感覚である。このようなチームにはどのような戦闘力がありますか。従業員はどのような積極性を持っていますか。　項羽會社の倒産は、その社內要因によるものであり、項羽の個人的な性格の発展の必然的な結果である。管理者として、私たちは必ずしも自分で城を攻めることができ、善哉を爭うことができる必要はありません。組織のために非常に明確な戦略目標を立てる必要があります。さらに、私たちが諫めることができ、耳を傾けることができ、良好なコミュニケーション雰囲気とコミュニケーションメカニズムを構築する必要があります。また、人材を発見し、使用し、適切な人を適切な職場に置き、人材に才能を発揮する空間を與えなければならない。賞罰を明確にし、非常に明確で公正な審査メカニズムを構築する必要があります。歴史はこれらのわかりやすい道理を繰り返し証明し、できない管理者を懲らしめ続けてきた。私たちの管理者が昔の人の教訓から、いくつかの経験と心得を吸収することができるようにする必要があります。