二次創業の心得いくつかの原則

改革開放以來、中國の多くの企業家は現地のチャンスに影響され、企業を率いて裸一貫から今日の最盛期まで歩いてきました。

しかし、今日に至るまで、業界市場はすでに原始的な生産型時代から市場型、マーケティング型の時代に移行してきました。それに伴い、生産型企業、外販型、広告型、ある一つまたはいくつかの製品によって発展してきた企業の再飛躍、すなわち二次創作問題です。

産業規模化の原則一：産業規模化が市場操作の過程でよく発見されました。多くのモデルチェンジに直面している企業は今でも生産型企業のレベルにとどまっています。このような企業は二次創業の問題に直面している時に、長期的に生産に対する重視のため、多くの分社制品を展示してきました。製品の市場管理能力はまだ低いです。

これに対して、企業が再度転換する時に一番必要なのは自分の市場における核心位置を見つけ、そして製品ラインを核心に位置付けた上で産業規模化することです。

産業がもっと集中してこそ、企業の実力がもっと集中できます。

一度の創業は社長によるもので、二回の創業はチームによるものです。

當時の現地の市場環境のため、多くの創業の情熱と個人の魅力を持つ支配人は諸侯紛爭の時代において、その優れた気力と確固たる信念によって企業を軌道に乗せる。

しかし、企業が一定の規模に発展すると、市場速度の向上と競爭相手の実力の拡充と強化によって、本來は個人の能力に依存して発展してきた企業がだんだんボトルネックに遭い、チームはこの時から重要な役割を果たすようになりました。

牛の根は今までずっと善戦のチームを募集していなかったら、こんなスマートな投資もできないし、社會公益事業をやっていたと想像できます。

人材を重視し、忠誠心の強いチームを建設することは、二次創業にとって何よりも重要です。

第三に、體制の人間性化、企業の発展が大きくなると、市場は企業に対する要求も変化します。例えば、企業の二次創業の目標は上場です。企業の株式をどのように區分しますか？

制度の人間化、専門化、科學化、改革後に発生する可能性のある矛盾と衝突を予知処理し、企業の改革コストを軽減するだけでなく、転換のリスクを減らすことができる。

人心を籠絡し、改革後の市場競爭期間を短縮する。

資源統合化の原則四：資源統合化の多くの企業はモデルチェンジ後、よく戸惑うことがあります。時間が経つと、各種認証が済み、人員の名前も変わってきましたが、企業の見た目は元とあまり変わらないです。逆にストレスが大きくなりました。問題はこの時の企業が直面している問題は簡単な生産と供給の問題ではなく、複雑な生産の問題です。

例えば、IBMを買収した後、資金チェーンから企業の國際化イメージに関わらず、対外窓口と協力は根本的な調整と変化があります。

資源圏がない企業に対して、忠誠なディーラーがなく、より強い資金圏がなく、ハードな研究開発圏がなく、企業はどうやって乗り越えられますか？

最大化を信ずる企業の転換が最も普遍的に直面している問題は人材の導入であり、本來の老総統が獨大の時代から空挺兵と內援が向上する時代に至るまで、信頼は各方面において最も緊迫かつ深刻な問題である。

企業の社長は一つまたはいくつかの職業マネージャーを通して企業の運命を変えようとしていますが、具體的な操作においては放権しないで、細かいことについて聞きすぎたり、元々企業を設立した企業は純粋な家族化企業で、內部の利益爭いが激しく、派閥が多く、企業がまだ発展していないので、內部闘爭はもう人心を破壊しました。

同時、職業のマネージャー自身もいつも大きい環境の影響を受けて、常に最初の胸いっぱいの報復から最後の毎回のしようがなさまで、この點で、唐達と盛大な長年の婚姻はずっと業界に稱賛されて、雙方の間の信用と支持は2回の創業企業の重要な敷居を試練することになります。

思惟の革新が著地化するか、あるいは急に成功を求めるか、企業の各方面の資源の実力がまだ成熟していないのに、國際路線を歩こうとしているが、具體的な実踐のステップがなく、早すぎる早世は國際化の大波で砂を研ぐ中で、あるいは謙虛すぎて、慎重になりすぎて、戦略的な計畫に入る勇気がない。

企業の転換後の操作構想に正しく直面し、実務的な操作態度、堅固な操作信念、過度の革新もせず、自制もしない。同時に戦略と戦略路線が確定した後、堅持し続ける信念と要求があるべきで、企業が二次創業の道でずっと歩き続ける基礎である。

マーケティング化の現代市場で流行している言葉が酷ければ厳しいほど、多くの企業が學習と実踐の看板となっていることは間違いない。

例えばソニーとエリクソンが合併した後の二次創業は、音楽攜帯電話を突破口として選んだのが一番の成功例です。また、食品メーカーのqqナツメと『大唐風雲』の破天荒な結合は、雙方のブランド向上だけでなく、短期間で急速に売り上げを伸ばし、ウィンウィンを実現しました。

多くの企業は往々にして他の業界の操作経験を參考にしたり、他の業界との融合の力を無視します。

集権化を抑制する原則八：製品の長期的な放任によって、企業は市場で多くの年を販売していますが、まだ製品の流れがよく分かりません。例えば、ある薬品企業は市場で十年近く販売しています。

その背景には、長年の企業の端末コントロールの弱さが反映されています。特に卸売業者に依存して発展してきた企業はなおさらです。

今のディーラー、市場、消費者の高度が変化している時代に対して、端末をしっかりつかめないのは市場を捕まえられないので、企業の市場に対するコントロールを強化します。同時に、ディーラーを効果的に管理して融合させて、本當に自由自在に収めることができます。

更新した特定項目のイノベーション化に関係なく、企業に対する要求も日増しに高まっています。この時、かつて天下を打った企業は純粋な製品力に依存して市場を勝ち取ることができなく、細分化はすでに企業発展の必然的なルートになりました。

企業は多様化でき、多くの支店を持つことができますが、コア競爭力と特定項目の突出した製品が必要です。こぶし製品で市場を獲得し、企業シリーズの製品ラインの発展を促進します。

企業の切り札を育て、マーケティングの更新を重ねながら、その真の姿を市場に欠かせないスターに育て上げる。

マーケティング方式の量身化の二次創業に直面する最も直接的な問題は企業の経営パターンの問題であり、明らかに元のディーラー注文は家で出荷するパターンが通用しなくなりました。稼いでいく注文もだんだん不景気になりました。いわゆる企業誘致市場も長期的な戦略によって、企業の経営モデルがどのように変化していくべきですか？

この過程で、企業は転換に成功した企業と優秀な事例を學ぶことができますが、絶対にそのまま転用するのではなく、結局中國市場、中國の地域環境、中國の消費者はすべてその特殊性を持っています。

経営モデルの構築は根本的な意味で最も重要であるが、10年も変わらない根本的なものではない。

継続的に向上させ、改善し、市場の消費者主導に従って戦略を調整する企業こそ、最も成功した企業モデルである。

自分を認識し、企業を調整し、チームを重視し、資源を共同で発展させ、消費者を尊重する。