二次創(chuàng)業(yè)の心得いくつかの原則

改革開放以來、中國の多くの企業(yè)家は現(xiàn)地のチャンスに影響され、企業(yè)を率いて裸一貫から今日の最盛期まで歩いてきました。

しかし、今日に至るまで、業(yè)界市場はすでに原始的な生産型時代から市場型、マーケティング型の時代に移行してきました。それに伴い、生産型企業(yè)、外販型、広告型、ある一つまたはいくつかの製品によって発展してきた企業(yè)の再飛躍、すなわち二次創(chuàng)作問題です。

産業(yè)規(guī)模化の原則一：産業(yè)規(guī)模化が市場操作の過程でよく発見されました。多くのモデルチェンジに直面している企業(yè)は今でも生産型企業(yè)のレベルにとどまっています。このような企業(yè)は二次創(chuàng)業(yè)の問題に直面している時に、長期的に生産に対する重視のため、多くの分社制品を展示してきました。製品の市場管理能力はまだ低いです。

これに対して、企業(yè)が再度転換する時に一番必要なのは自分の市場における核心位置を見つけ、そして製品ラインを核心に位置付けた上で産業(yè)規(guī)模化することです。

産業(yè)がもっと集中してこそ、企業(yè)の実力がもっと集中できます。

一度の創(chuàng)業(yè)は社長によるもので、二回の創(chuàng)業(yè)はチームによるものです。

當(dāng)時の現(xiàn)地の市場環(huán)境のため、多くの創(chuàng)業(yè)の情熱と個人の魅力を持つ支配人は諸侯紛爭の時代において、その優(yōu)れた気力と確固たる信念によって企業(yè)を軌道に乗せる。

しかし、企業(yè)が一定の規(guī)模に発展すると、市場速度の向上と競爭相手の実力の拡充と強(qiáng)化によって、本來は個人の能力に依存して発展してきた企業(yè)がだんだんボトルネックに遭い、チームはこの時から重要な役割を果たすようになりました。

牛の根は今までずっと善戦のチームを募集していなかったら、こんなスマートな投資もできないし、社會公益事業(yè)をやっていたと想像できます。

人材を重視し、忠誠心の強(qiáng)いチームを建設(shè)することは、二次創(chuàng)業(yè)にとって何よりも重要です。

第三に、體制の人間性化、企業(yè)の発展が大きくなると、市場は企業(yè)に対する要求も変化します。例えば、企業(yè)の二次創(chuàng)業(yè)の目標(biāo)は上場です。企業(yè)の株式をどのように區(qū)分しますか？

制度の人間化、専門化、科學(xué)化、改革後に発生する可能性のある矛盾と衝突を予知処理し、企業(yè)の改革コストを軽減するだけでなく、転換のリスクを減らすことができる。

人心を籠絡(luò)し、改革後の市場競爭期間を短縮する。

資源統(tǒng)合化の原則四：資源統(tǒng)合化の多くの企業(yè)はモデルチェンジ後、よく戸惑うことがあります。時間が経つと、各種認(rèn)証が済み、人員の名前も変わってきましたが、企業(yè)の見た目は元とあまり変わらないです。逆にストレスが大きくなりました。問題はこの時の企業(yè)が直面している問題は簡単な生産と供給の問題ではなく、複雑な生産の問題です。

例えば、IBMを買収した後、資金チェーンから企業(yè)の國際化イメージに関わらず、対外窓口と協(xié)力は根本的な調(diào)整と変化があります。

資源圏がない企業(yè)に対して、忠誠なディーラーがなく、より強(qiáng)い資金圏がなく、ハードな研究開発圏がなく、企業(yè)はどうやって乗り越えられますか？

最大化を信ずる企業(yè)の転換が最も普遍的に直面している問題は人材の導(dǎo)入であり、本來の老総統(tǒng)が獨(dú)大の時代から空挺兵と內(nèi)援が向上する時代に至るまで、信頼は各方面において最も緊迫かつ深刻な問題である。

企業(yè)の社長は一つまたはいくつかの職業(yè)マネージャーを通して企業(yè)の運(yùn)命を変えようとしていますが、具體的な操作においては放権しないで、細(xì)かいことについて聞きすぎたり、元々企業(yè)を設(shè)立した企業(yè)は純粋な家族化企業(yè)で、內(nèi)部の利益爭いが激しく、派閥が多く、企業(yè)がまだ発展していないので、內(nèi)部闘爭はもう人心を破壊しました。

同時、職業(yè)のマネージャー自身もいつも大きい環(huán)境の影響を受けて、常に最初の胸いっぱいの報復(fù)から最後の毎回のしようがなさまで、この點(diǎn)で、唐達(dá)と盛大な長年の婚姻はずっと業(yè)界に稱賛されて、雙方の間の信用と支持は2回の創(chuàng)業(yè)企業(yè)の重要な敷居を試練することになります。

思惟の革新が著地化するか、あるいは急に成功を求めるか、企業(yè)の各方面の資源の実力がまだ成熟していないのに、國際路線を歩こうとしているが、具體的な実踐のステップがなく、早すぎる早世は國際化の大波で砂を研ぐ中で、あるいは謙虛すぎて、慎重になりすぎて、戦略的な計畫に入る勇気がない。

企業(yè)の転換後の操作構(gòu)想に正しく直面し、実務(wù)的な操作態(tài)度、堅固な操作信念、過度の革新もせず、自制もしない。同時に戦略と戦略路線が確定した後、堅持し続ける信念と要求があるべきで、企業(yè)が二次創(chuàng)業(yè)の道でずっと歩き続ける基礎(chǔ)である。

マーケティング化の現(xiàn)代市場で流行している言葉が酷ければ厳しいほど、多くの企業(yè)が學(xué)習(xí)と実踐の看板となっていることは間違いない。

例えばソニーとエリクソンが合併した後の二次創(chuàng)業(yè)は、音楽攜帯電話を突破口として選んだのが一番の成功例です。また、食品メーカーのqqナツメと『大唐風(fēng)雲(yún)』の破天荒な結(jié)合は、雙方のブランド向上だけでなく、短期間で急速に売り上げを伸ばし、ウィンウィンを?qū)g現(xiàn)しました。

多くの企業(yè)は往々にして他の業(yè)界の操作経験を參考にしたり、他の業(yè)界との融合の力を無視します。

集権化を抑制する原則八：製品の長期的な放任によって、企業(yè)は市場で多くの年を販売していますが、まだ製品の流れがよく分かりません。例えば、ある薬品企業(yè)は市場で十年近く販売しています。

その背景には、長年の企業(yè)の端末コントロールの弱さが反映されています。特に卸売業(yè)者に依存して発展してきた企業(yè)はなおさらです。

今のディーラー、市場、消費(fèi)者の高度が変化している時代に対して、端末をしっかりつかめないのは市場を捕まえられないので、企業(yè)の市場に対するコントロールを強(qiáng)化します。同時に、ディーラーを効果的に管理して融合させて、本當(dāng)に自由自在に収めることができます。

更新した特定項目のイノベーション化に関係なく、企業(yè)に対する要求も日増しに高まっています。この時、かつて天下を打った企業(yè)は純粋な製品力に依存して市場を勝ち取ることができなく、細(xì)分化はすでに企業(yè)発展の必然的なルートになりました。

企業(yè)は多様化でき、多くの支店を持つことができますが、コア競爭力と特定項目の突出した製品が必要です。こぶし製品で市場を獲得し、企業(yè)シリーズの製品ラインの発展を促進(jìn)します。

企業(yè)の切り札を育て、マーケティングの更新を重ねながら、その真の姿を市場に欠かせないスターに育て上げる。

マーケティング方式の量身化の二次創(chuàng)業(yè)に直面する最も直接的な問題は企業(yè)の経営パターンの問題であり、明らかに元のディーラー注文は家で出荷するパターンが通用しなくなりました。稼いでいく注文もだんだん不景気になりました。いわゆる企業(yè)誘致市場も長期的な戦略によって、企業(yè)の経営モデルがどのように変化していくべきですか？

この過程で、企業(yè)は転換に成功した企業(yè)と優(yōu)秀な事例を?qū)Wぶことができますが、絶対にそのまま転用するのではなく、結(jié)局中國市場、中國の地域環(huán)境、中國の消費(fèi)者はすべてその特殊性を持っています。

経営モデルの構(gòu)築は根本的な意味で最も重要であるが、10年も変わらない根本的なものではない。

継続的に向上させ、改善し、市場の消費(fèi)者主導(dǎo)に従って戦略を調(diào)整する企業(yè)こそ、最も成功した企業(yè)モデルである。

自分を認(rèn)識し、企業(yè)を調(diào)整し、チームを重視し、資源を共同で発展させ、消費(fèi)者を尊重する。