給與の理念を明確にして、給與構造を最適化する。

人的資源のマネージャー達はいつもこのような難題に直面しています。

この難題を解決するには、まず企業の給與支払理念を明確にし、相応の給與構造のタイプを選ぶこと。

給與水準が従業員の吸引に大きな影響を及ぼすというなら、給與構造の合理的かどうかは、従業員の流動率と仕事意欲に大きな影響を與えかねない。

一、給與の理念と給與構造のタイプ

（一）職位を導きとする

1、給與理念：職位によって職位評価を行い、職位の重要度を確定し、市場相場によって「競爭力がある」給料を確定する。

2、長所：同職場の同報酬を実現し、內部の公平性が強い。

3、短所：社員の能力は職位勤務資格と一致する必要があります。

不適任の社員がある職種でも、同じ職位ベースの給料をもらうのは、他の人にとって不公平です。

（二）パフォーマンスをガイドとする

1、給與の理念：給料は業績によって確定し、仕事のパフォーマンス量によって変化し、同じ職位にある従業員は必ずしも同じ額の労働報酬を得るとは限らない。

2、長所：まず、従業員の収入と仕事の目標の完成狀況は直接にリンクして、「多く働いて少なくして良い仕事をして悪いことをするのは同じではない」と激勵の効果は明らかです。

第二に、社員の仕事目標が明確であり、各層の目標によって分解され、企業目標が達成されやすい。

再度、企業は事前に高すぎる人件費を支払わなくても、全體の業績がよくない時、人件費を節約できます。

3、短所：業績をガイドとする給與構造はこのような仮定に基づいています。お金は従業員に対する激勵作用が大きいです。

企業の成長が遅い時、従業員は高い物質の方面の報酬を得られないで、従業員に対する激勵の力度は下がって、企業が困難な時、“困難を共に過ごす”をやり遂げにくくて、離職率の上昇をもたらします。

（三）技能を導きとする

1、給料を支払う理念：社員が持っている仕事に関する技能と知識のレベルによって社員報酬を決定します。

それは職位をガイドにする給與構造との肝心な違いは、従業員の給料が職位ではなく技能と関連していることです。

社員が給料を上げるには、自分がもう一級上の技能を身につけているということを証明しなければなりません。

2、長所：社員の能力が絶えず向上し、企業が環境の変化に適応でき、企業の柔軟性が強化される。

3、短所：同じ仕事をしても、二人の技能が違って収入が違って不公平感を引き起こしやすい；高技能の社員は高い生産能力があるとは限らない、つまり技能給料の仮定が成立するとは限らない。これは従業員が仕事に入るかどうかによる。規定と評価技能は簡単にできることではなく、管理コストが高い。社員は自身の技能を向上させることに著目して、組織全體の必要と現在の仕事目標の完成を軽視するかもしれない。

（四）組み合わせ給與

1、特別給付の理念：給與はいくつかの構成部分に分けられ、それぞれ職務、パフォーマンス、技能、勤続年數などの要素によって給與額を確定する（図1）。

2、長所：社員の企業への投資を全面的に考慮しました。

二、賃金構造を設計する比率

一般的に、給料の中の固定収入は従業員の日常生活を保障し、安全感を生じる。

しかし、固定収入が高すぎると、社員に怠けムードを與え、進取を考えずに、報酬の激勵機能を弱めることができます。

変動給與に占める割合が大きすぎると、社員に安全感と保障が足りなくなり、従業員の誘致と滯在に不利です。

したがって、賃金の設計過程では、賃金の構造比率を合理的に設計しなければならない。

（一）異なる階層の従業員の賃金構造設計

1、末端人員：その総収入の中で、その固定割合は一番高く、変動給與の割合は次の通りであるべきです。

また、企業の末端社員の収入の中では、短期報酬が圧倒的な割合を占めています。

2、中級管理者：その総収入の中で、固定賃金の割合はやや低くなり、変動給與の割合はそれに応じて高くなります。

企業の中間管理職の給與総額の中で、短期報酬の割合は低下していますが、やはり給與の中の主要な構成部分です。

3、高級管理者：その総収入の中で、その固定賃金の割合は最低であるべきです。

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