マーケティング実行力：ビジネスプロセスにおける管理の知恵

マーケティングにはプロセスと結果が含まれていますが、前者は無視されることが多く、企業は常に結果を求めすぎており、特に市場化競爭が激しい環境にあります。マーケティングの結果は瞬間的な行為であり、管理することはできない。そこで、結果だけに注目したマーケティングは、その実行力も語れない。?
多くの企業、特に中小企業では、販売結果さえあれば、販売プロセスにかかわらず一般的に存在する現象です。原因はさておき、結果としてマーケティング業務の短期的な行為が多すぎて、企業から與えられた販売任務を達成することを行為目的として、完全な販売システムの構築と規範化に力を入れるのではありません。これにより、販売過程での問題をタイムリーに発見し、解決する方法がない、販売ネットワークにおける価格體系の混亂、利益が下がり、ディーラーは積極性がなく、企業に忠誠心がない、品物の混入現象が深刻である、売掛金が山となっている、業務員の行動は計畫がなく、審査がなく、業務員の行動を制御できなく、それによって販売計畫に保証を実現させなかった、販売過程の不透明さによる経営リスクの増大、業務員の生産性が低く、販売費が高い、業務員チームの建設に力がない、さらに、企業が苦労して構築した販売ネットワークが破壊された。上述の様々な問題の根本的なものは、企業が販売の結果と販売過程を切り離したことである：企業は販売結果だけを重視し、販売過程の管理と制御を無視した。?
その原因を追求すると、マーケティングプロセスの管理が不足しており、マーケティング実行力はプロセスの中でしか表現できない。?
マーケティングプロセス管理は、マーケティング業務プロセス管理とも呼ばれ、販売チェーンの一連のマーケティング活動を分解し、これらの活動の作業プロセスに対して管理する。その目標はマーケティング業務プロセスを構築し、適切な方法を採用して、企業の中の各種マーケティング活動の実行成果が一定の水準と精度を持つことを確保するとともに、活動の進行方法を持続的に改善し、活動の作業プロセスを連結して、企業に強力な販売チェーンを持たせ、市場での競爭力を維持させることである。?
マーケティングプロセス管理の中核となるのは、プロセスの明確さと販売計畫が効率的に実行できるかどうかに大きな関係があるため、ワークフローです。多くのマーケティング管理上の問題は販売チェーン作業プログラム（つまりマーケティング活動）と関係があり、さまざまなレベルのプロセス改善（例えば、販売計畫、計畫分解、業務協同、段階進捗、販売ステップ、段階成果の作業プログラム）は企業のマーケティング結果に重要な役割を果たしている。?
もんだいかいせき
多くの企業の社長、彼らはこのような困惑を持っています：企業の販売業績は理想的ではありません、どこがあまりスムーズではありませんと感じますが、問題がどこにあるのかはっきり言えません。営業擔當者は販売任務の目標をめぐって、一日中顧客の開発、受注、出荷入金などの事務的な仕事に追われているが、これらはすべて間違いではない。ルートは精耕細作に乏しく、いつも忙しくて維持に疲れている、端末管理には長い計畫がなく、いつも金づちを打っている。製品の普及過程もタイムリーで効果的な管理が不足している。會社全體の業績は慣性によって支えられ維持されているようだ。自分のいくつかの考えと考えは計畫と設計の時にとても良くて、しかし、計畫はいったん実行し始めたら、よく問題が山積みになって、困難が重なって、計畫は早すぎて形が崩れて、変化はどこにもなくて、大半は虎の頭と蛇の尾で、草が終わって、甚だしきに至っては早く次の文がなくなった。?
では、いったいどこに問題があったのでしょうか。なぜ販売の仕事は常に良性の発展と進歩ではなく維持されているように見えるのでしょうか。なぜ優れたマーケティング計畫は常にうまく実行されないのでしょうか。なぜ見たい市場や販売業務の立ち上がりがなかなか見えないのでしょうか。販売計畫の実行性の悪さは企業に普遍的に存在する現象であり、どのような要因が販売計畫の実行性の悪さを招くのだろうか。??
次に、問題がどこにあるのかを事例とともに分析してみましょう。?
ある企業の年に一度のマーケティング工作會議が開かれた。會議の前に、各地の営業マネージャは新年度の販売指標をほぼ知っており、依然として高い。セールスディレクターは「高い目標だけが大きな原動力になる」と風を吹いた。そうではないが、続けなければならない。出ないわけにはいかない。どうせ毎年同じだ。次の仕事も道理にかなっていて、指標を下に分解して、各ブロック、各ルート、各四半期の毎月によって、大きな數字は小さな數字になって、人に分配して、各管理して、大きな成功を収めて、次は報告書を見るのを待っています。しかし、レポートはいつも人と対立しているように、いつまでも理想的な業績はありません。そこで、東一ハンマー、西一ハンマーで方法を考えて、犬の頭をつかんで、貓の頭をつかんで、ぴんとしてまた1年で、業績はやはり大きく引きずって、板にくっつくのを待っていて、幸いにもみんな差が少なくて、罰もいくらも罰せられません。會社の業績は進歩しておらず、販売管理は向上しておらず、販売員の交代を除いてはいつものようになっている。?
これは多くの企業のマーケティング部門の典型的な狀況であり、詳しく分析すると、次のような問題があることがわかりました。
ターゲットの問題
企業は販売目標を制定する時、業界分析も自身の販売能力分析も行わず、往々にして年末にその年の販売量と販売費の情況に基づいて、大體1つの數を推定して、更に1つのパーセンテージをプラスして、次年度の販売目標を得て、それからこの販売目標に基づいて、販売計畫を制定して、このような販売計畫には、目標の誤りと、誤った目標による誤った計畫の2つの側面がある可能性があり、それによって分解された地域の販売計畫も実際の達成性に欠ける。そして、このような高い目標は士気にも影響し、営業マネージャは最初から目標の達成に自信がなく、1年を通して抜け出すことができませんでした。?
実行上の問題
販売計畫の下達は多くの場合、簡単な目標、甚だしきに至っては數字にすぎず、対応する分析や措置の手配などの指導がなく、各クラスの販売組織、各レベルの販売員の販売計畫に対する理解と実行が保存されているのだろうか。script src=>