ディーラー教室：実行力、そんなに複雑ですか？

従業員の実行力を高める方法この話題はここ數年ずっと人気があり、関連する書籍が売れ、トレーニング授業が次々と行われ、管理職にいる多くの人が喜んでいる。実行力の核心的な內容は、國內の管理界では「言うことを聞く」という2文字に簡略化することができる。しかし、面倒なのは多くの従業員が言うことを聞かず、管理者たちを悩ませていることだ。筆者の職業と事業の発展は二重線並進で、10年以上の仕事をして、同時に何年かのボスになって、ボスに管理されている間にまたボスが他の人を管理して、実行力の問題に対して少し特別な感じがして、ここで文章を書いて、レンガを捨てて玉を引いて、みんなと一緒に探しています。

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有効なものはきっと簡単で、そんなに複雑になることはありません。社會の発展もきっと事件の単純化を追求することであり、決して複雑化ではない。

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まず、実行力という問題も簡単にすることができます。実行力の問題は2つの點です。1つはやりたいかどうか、2つはできるかどうかです。

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やりたいかやらないかが前提だ

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人のいかなる行為も一定の利益が後から駆り立てられるものであるが、もちろん、この利益とはお金だけでなく、物質、感情、感覚なども含むものを指す。表裏両面から言えば、ある利益を得るためであり、ある利益を失わないためである。萬変その宗を離れない。従業員がやりたいかどうかは、その後ろの駆動利益次第だ。

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従業員を手配して仕事をするには、管理者としてまずはっきりしなければならないことがあります。従業員はなぜあなたを手伝ってくれますか。この中には3つの問題がある。

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最初の質問：適切に一致するかどうかの問題

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管理者としては、この給與ボーナスが従業員の體力、精力、頭脳の支払いに合っていることを理解しなければならないのだろうか。相場に合っていますか。営業マンに月300元の給料しかあげないのに社員が毎日10時間以上働いていたら、ここで実行力を確保することはできないのではないでしょうか。

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多くの企業の新製品市場普及の失敗例を研究した後、筆者は発見した：製品問題ではなく、市場問題ではなく、戦略問題でもなく、往々にして1つの小さな問題の上に出ている――內部報酬設計。一般的に言えば、新製品の発売、具體的な操作者は企業の中層及び末端人員にほかならないが、現在ほとんどの企業が中層に対して採用している考課方式は、內部管理能力、総合協調能力、販売量、費用制御狀況などの総合要素で考課され、つまり、新製品のマーケティングがどのように行われているかが中間層の従業員の給與に與える影響は大きくないということです。末端の業務員にとっては、異なるが、現在では市場の建設品質に基づいて業務員を審査することは極めて少なく、基本的には販売量と返金で末端の業務員の大部分の仕事を審査し、ボーナス収益の主導的な尺度でもある。

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実際、新製品の発売初期の短期的な販売収益は非常に低く、必要な時間と精力は非常に大きく、短期的には投入と産出の正比例を達成することは不可能であり、これは高投入と低産出の矛盾に直面することは避けられない。また、従業員の現在の給料は彼が現在抱えている仕事量を支払うだけであり、新製品を追加するには業務員が追加の精力を投入する必要があるが、追加の基本給の増加はなく、多くのメーカーも新製品に追加のボーナスを與えず、現在の全體的な審査ボーナスの枠組みに直接組み込まれることが多い。これは知らず知らずのうちに成熟した製品を圧縮するための奨勵金の力を占めており、その結果、古い製品の2、3倍の労力を費やして新製品を普及させ、販売量は古い製品の3分の1にも及ばず、既存の古い製品の正常な販売を遅らせる可能性もある。業務員は新品にこれ以上の収益がなく、かえって収入が減る可能性があり、もちろん力が入らない。古い製品を売ったほうがましだ。この普及の勢いがなければ、どこが普及効果を保証できるのだろうか。

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2つ目の質問：利益現金化形式

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私たちはやはり1つの新製品の普及の例を挙げます：多くの企業の上層部の習慣のやり方はすべて新製品がどこまで普及することを承諾する時で、會社が新しい利益の増加點がある時、會社は従業員にどのような奨勵金と給料の調整などを與えることを考慮します。このように子供をあやす勵まし方は、業務員から見ればあまりにも空虛で遠い。業務員が求めているのは當月に見られるものだ。

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また、日常的な管理の中で、多くの企業の意思決定者と上級責任者は、従業員がまずよくやって、実際の効果を出さなければならないと考えています。私は自然に従業員にこのような利益點を考えさせます。しかし、従業員はそうは思っていません。まったく反対に、従業員たちは意思決定者や管理者が約束した利益點が遠すぎると考えています。プロジェクトが終わった後や年末にしか見えないことが多いです。この間の時間は長すぎて、不確定な変化要素が多すぎて、時には変化が出ないとは言いにくいです。一番いいのは利益點が先に実行されていることです。私たちの心も穏やかになりましょう。

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管理者と従業員の間の理解の非対稱性による実行力の問題は、まずよくやってから多く取ることができるのか、それとも多く取ってからよくやることができるのか。これはまた鶏が先か卵が先かという矛盾に陥った。実は、雙方は相手が先に払うのを待っていて、結果は往々にして大量の時間を遅らせて、深刻な內費をもたらした。

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3つ目の質問：お金だけで十分なのか

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お金は最も簡単で基本的な利益の形ですが、人が求めている複合的な利益は、単一のお金で満足できるものではありません。筆者は日常業務における総括的な研究に基づいて、利益を5つの形式に細分化した：