「塩漬け魚の寢返り」――アパレルディーラーの話

アパレル業界で商売をしていますが、ディーラーは何ですか。私の友人は「ディーラーは孫だ！商品を手に入れる前にメーカーがどう言ったらいいのか、商品を手に入れたらあなたは彼らの考え通りにしなければならない。今日の交換率が半分に下がったのではなく、明日の商品価格が1割上昇したのではないか。苦労して服を振り回して帰ってきたら、おじいさんに乳を訴えるようにあちこち下家を探さなければならない。今度は少し品物を取らないと言って、明日の工場で別の店を探して、自分で自分を振り切って自営店を作ることができないと言って、孫より孫ではないと言っていますか。」

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中國のアパレル企業が製品販売を行う場合、マーケティングルートは伝統的な「ピラミッド」式のサプライチェーンと管理プロセスを採用するのが最も一般的であり、比較的安定したやり方でもある。図1のように：

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多層的なマーケティングチャネルモデルは、まず製品の市場における深さのカバーを保証し、次に、大量のディーラーチームもアパレル企業を最小のコスト投入の中でより広い市場シェアに交換させた。しかし、このような従來のサプライチェーンにおける製品の流通は段階的な伝達であり、これは必然的に保管コストを増加させ、利益を得る空間を減少させることができる。また、階層化が進むにつれて、財務リスク係數を高め、ブランド維持に影響を與える力を高めることができます。一般的な意味での監督形式（いわゆる「大小をつかむ」）は、マーケティング端末の管理に不利である。図からもわかるように、製品が末端に移転するほど、ディーラーが擔う仕事の內容が重くなり、末端のマーケティングサイトの変更率が速くなることがわかります。ブランド企業が伝統的なマーケティングチャネルを軽蔑するにつれて、あなたはヤゴールの流れを見ずにチャネルを既存に制御し、自営店は海の中に広がっている;杉杉杉は前に進まず「加盟」したが、経営者も「お金を出して二爺になる」だけだった--製品體系から店頭計畫、マーケティング方式まで徹底的に定著し、ルートはますます平坦化し、ディーラーを捨てる行為も普遍的になってきた。

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さっきの悪口を言ってはいけない友人も、何度も「ルート最適化」した後の「受益者」だった。彼の名前は李剛（仮名）で、1990年代初めから露店を出して服裝の商売をしていたが、その後徐々に資金の蓄積があり、いくつかのブランドを代理して北方で市場開拓を始めた。具氏自身は北京の現在有名な地方ブランドの一部について「手を経て」、「北京市場という1ムー3分の地に手を出した」と言った。その後、市場競爭が激しくなるにつれて、メーカーも「搾取」がきつくなり、2、3つのブランドを作ったことがあるが、結局は「お母さんが子供を抱いている--他の人の！」自分はお金を稼いだだけでなく、なんとなく「だらしない」と感じ、自分のブランドを運営してみたことがあり、しばらくして利益よりも損をしたことがある。彼は私に勘定をつけてくれた。「今の時代、流行を得た者は天下を得て、他の人の尻について走って、すでに発売されている版式を買うのは死にたいだけだ。自分がデザイナーを呼ばなくても、その衣裝デザイン室のいい感じの版式は何セットか買わなければならないだろう。生産できるようになったら、私のサイトはそれだけで、ブランドもお客さんを知らないし、コストも高いし、倉庫の家賃が足りないほど稼いでいます！」

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