PPGネット直売除幕服の新時代

もっと軽いルートと迅速に反応するサプライチェーンで、産業チェーン全體の高効率――PPGの出現を促進するために商業モデルを革新します。伝統的な服裝企業に損失の憂さを感じさせますが、実際には中國服裝業の軽資産運営の探求の道はPPGによって開けられません。

過去10年余りの間に、國內アパレル業界の軽資産會社は最初のアウトソーシング生産とチャネル機能から、サプライチェーン全體の軽資産運用に発展してきました。

     模式之爭的背后 

アパレル業界の國際比較優位の弱さと國內の衣料品消費のアップグレードに伴い、業界競爭は伝統的な低コスト競爭モードからブランドとチャネルをベースとした多段階競爭に転向しており、多くのアパレル企業は徐々にルートモードの革新に目を向けている。

國內のアパレル業界では、チャネルモデルは通常四つあります。代理制、直営、フランチャイズ加盟及び電子商取引です。

無名から急速に有名になり、PPGは一年半かかりました。

これは人々の視野の中に広告が広がっているだけでなく、伝統的な服裝分野に衝撃を與えているからです。

この実體店、工場とラインがなく、従業員総數は500人未満で、その中に200人以上のコールセンター従業員も含まれている企業ですが、ネット、電話、カタログを使って直接販売しています。毎日10000枚の男性用ビジネスシャツを販売しています。その成長ぶりは近日中に1.3萬枚のワイシャツを販売する伝統的なシャツ業界トップのヤゴールに迫りました。

ラインダウンストアを開設せず、生産と物流をすべてアウトソーシングしてコストを削減し、IT技術とインターネットを通じて上下産業チェーンを連攜させ、情報フローを利用してパートナーを指揮し、在庫をパートナーに分散させ、自分の在庫量を最低にし、これらの手段でPPGの「ライトアセット運営モード」を構築する。

「シャツの巨頭」ヤゴールに比べて、莫大な資金を惜しまず上下の産業チェーンを構築し、巨大な固定資産と端末建設投資にとって、PPGの姿は自然に「軽やか」に見える。

たとえPPGの出現がアパレル業界に啓発をもたらしたとしても、このような現象の背後にある産業背景はもっと深く分析する必要があります。

改革開放以來、OEMを中心とした中小企業が輸出から國內販売に転じることが多く、直接國內の服裝生産能力の過剰を引き起こし、多くのアパレルメーカーは新たな道を探さなければならない。

この過程で、企業の軽資産運営は非常に魅力的な方向になりました。すべての企業が自分で生産メーカーから販売店までの重圧に耐えられるわけではないからです。

現在のところ、PPGのネット直売モデルは複製不可能性を持っているわけではなく、その製品領域の狹さとサービス內容の薄さのため、PPG経験がもっと多いのは現行のビジネスモデルに対する補充であり、結局は中國アパレル業界の主流モデルにならない。

     輕資產演進路線 

PPGが「軽會社」の代名詞になる前に、アパレル業界ではライト資産の運営に言及しています。皆さんは自然にメット?バンウェイを思い出します。

1995年に、周成建はメートルズ?バンウェイの生産環節を成衣メーカーに外注し、ルート上で加盟者を誘致し、自身は高い付加価値の設計環節を掌握し、ブランドイメージを大いに普及させました。このような軽資産運営方式はすでに國內アパレル業界の仮想経営の古典事例となりました。

メテウス?バンウェイの模範によって、溫州の多くのアパレル企業はライトアセットの仮想経営を通じて企業発展のボトルネックを突破し、國內有名なアパレル企業になりました。

ミッツ?バンウェイに比べ、海瀾の家、ITATなどの軽資産運営のアパレル企業は、管理能力を強化することで資産化を軽量化する方法を選択しました。

海瀾の家は直営のようなモードで各加盟店を管理しています。商品の投入、店舗管理、経営、店舗の立地などの仕事を含めて、海瀾の家で標準化管理を行い、加盟商は現地の工商、稅務などの行政機関と連絡することに責任を負っています。

ある程度、これは加盟店が資金投入と日常運営の業務を負擔することに相當しますが、本當の販売管理はかえって海瀾の家にアウトソーシングしました。

このような軽資産戦略は、海瀾之家のキャッシュフローをよりスムーズにすることが明らかになった。

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