著ても分かります。ノキの平価ファッションの道です。

金融危機が全世界の実體経済に侵入するにつれて、庶民も荷重を押さえて冬を越すようになりました。

今商品を買う傾向から見て、経済危機の影響で、一番最初に打撃を受けたのはファッションの種類のものであるべきです。服裝はまさにこのようなファッションと緊密に結(jié)びついた商品です。消費者は買い物をする時、理性的に考えます。

手元に余裕のあるお金がありますか？

そのため、価格が安いということは現(xiàn)在の中國人が買い物をする際に最も重要な要素であり、消費者の「理性的消費」を提唱する平価ブランドが人気があります。

その中で、ノキをはじめとするアパレル小売業(yè)者が中國の平価ファッションを牽引するブランド企業(yè)になった。

過去數(shù)年間で、ノキの連鎖カバー範(fàn)囲は急速に福建から12の各省市の80以上の都市にまで広がり、チェーン店は150以上あり、2011年は1200軒に達する見込みで、2016年は3200のチェーン店の規(guī)模を?qū)g現(xiàn)します。

ノキなどの企業(yè)が急速に発展し、國內(nèi)のアパレル市場の「安定志向」の原動力にもなっている。

現(xiàn)在日本の経済が低迷し、消費意欲が低下している時期に、依然として迅速に発展できる企業(yè)は主に情報技術(shù)を利用して完備した生産供給訓(xùn)練と快速物流システムを構(gòu)築し、それによってコストを下げて消費者を引き付けます。

ノキは「平価チェーン」と「直営ファッション」を特徴として、3年で百店のスピードで、「直営チェーン」から「全行程情報化管理」までのビジネスモデルの革新を完成しました。アパレルメーカーから専門アパレル小売商業(yè)ブランドへの転換も完成しました。

ノキの成長のヒントは、「平価」はもともと単純な低価格ではなく、「物の価値」であり、市場の切り口を探してから、革新的なビジネスモデルが企業(yè)の発展に質(zhì)の飛躍をもたらすということです。

一夜のうちに、服裝消費の「理性的選択」を主張するノキさんが公衆(zhòng)の視野に入り、特に経済危機の影を覆うアパレル業(yè)界に暖かさをもたらしました。

10年の間に、普通のアパレル店から百軒以上のチェーン店を持つ株式有限會社に発展しました。

このモードの中で、特色の鮮明な「平価」戦略が特に注目されています。

最近では、多くのアパレルブランドが大幅な販促譲渡活動を行っています。

プロモーションの手段は新しくないですが、経済危機の下で、このような割引がもたらした消費需要を刺激する効果は経済が安定していますか？それとも成長時期より効果がありますか？

これは必ずしもいいとは限らない。

と丁輝が言いました。

彼は、今の庶民はすべて“専門家”で、彼らは自分の消費の方向と需要がありますと思っています。

需要は永遠に第一位で、「需要に応じて、たとえ割引しなくても庶民はお金を取り出す。

だから、企業(yè)は自分自身から出発して、市場戦略を調(diào)整して、商品の価値を根本から保証します。

ノキの発展の枠組みの中で、「平価」という意味はもともと単純な低価格ではなく、「物の価値がある」という意味です。

「多くの人は服裝業(yè)界は暴利業(yè)界だと思っていますが、國內(nèi)市場で小売業(yè)をやっています。

しかし、品質(zhì)を下げることはできません。そうしないと最終的に企業(yè)は生き殘れません。

だから私たちは「お客様に価値のある商品を提供する」と提案しました。

と丁輝。

1997年、丁輝は自分の家の前で彼の最初の店「ノキファッション平価行」を開設(shè)しました。彼はそれぞれの靴のブランドから選りすぐった商品を販売しています。全部正札価格で、8%の利益しか獲得できないと公言しています。

その結(jié)果、この百平方メートル以上の小さな店の売り上げは300萬元に達しました。

丁輝は彼の「薄利」は初めから「マルチ商法」とつながっていると言ってはばからない。

この角度からも、「平価」という位置づけが、ノーチの必然的な連鎖経営を決定したと言えます。

しかし、1997年の狀況では、丁輝が遠くまで行くことは許されませんでした。

加えて、當(dāng)時はまだインターネットが発達していませんでした。チェーンを発展させるには情報技術(shù)が必要で、各方面の條件はすべて備えられていませんでした。

2001年まで、複數(shù)の業(yè)界に接觸した後、徐々に成熟していくことを考えていた丁輝は、2冊のチェーン企業(yè)に関する本を持って故郷に帰りました。

この年、ノキアパレルチェーンは重要な一歩を踏み出しました。マクドナルド、ウォルマートなどの國際チェーン企業(yè)の成功経験を參考にして、一連の標(biāo)準(zhǔn)化運営を推進する文案を作成しました。

まもなく、第二の店舗がオープンしました。この標(biāo)準(zhǔn)化案と新しくできた三つの「五か年計畫」はすぐに実踐の中で実行されます。

2001年から2003年にかけて、ノキは6店舗のみに発展しました。

丁輝の話では、この四年間は沈殿した運営管理の経験があります。

2004年になって、會社は大きな発展を迎えました。わずか三年間で、店舗は百近くまで発展しました。範(fàn)囲は江西、広東、江蘇などの省に広がりました。

規(guī)模の拡大、視野の拡大によって、ノキ式の「平価」は絶えず新しい內(nèi)包を與えられます。

標(biāo)準(zhǔn)化された生産は顧客が製品の品質(zhì)に対して価値を感じることを保証します。標(biāo)準(zhǔn)化された管理は顧客が販売サービスに対して価値を感じることを保証します。

しかし、まだ足りないです。フィードバック情報によると、価格性能比を判斷する時、品質(zhì)とサービス以外に、価格が合理的かどうかとデザインがファッション的かどうかはお客様の決定に影響する重要な要素です。

真剣な調(diào)査と分析を経て、ノッチは経営スローガンを「理性的選択」に修正しました。

丁輝から見れば、これは平価戦略に対してのオフセットではなく、平価理念の拡張と向上であり、更に現(xiàn)在の経済と市場形式における大衆(zhòng)消費観念の一つの迎合である。

服裝商品だけから利益を減らすのは、明らかに一時の計にすぎない。

どのように「平価」を維持した上で、長期的に安定した利益成長點を見つけることができますか？

ノッチの回答は、統(tǒng)合資源を最大限に最適化し、運営管理モデルを革新し、服の上流産業(yè)チェーンに邁進することです。

丁輝の紹介によると、ノキの商品は直接メーカーから小売店に入るので、流通コストはとても低いです。會員制を?qū)g行していますので、短い情報が一番いい広告方式になります。ノキはほとんど広告をしないで、大口の支出を節(jié)約しました。

ノキの販売監(jiān)視部は「獨創(chuàng)」と言われていますが、國內(nèi)の他のアパレル企業(yè)にはこのような部門はありません。

この部門はすべての製品に関する仕事を擔(dān)當(dāng)しています。內(nèi)部情報伝達の消耗が大幅に減少し、市場に対する反応速度が速くなりました。

このために、ノキは自主的に強力な情報処理システムを開発して、サプライヤーとリアルタイムで販売狀況をコミュニケーションするために使います。

このような技術(shù)的なサポートがあれば、ノーチは春秋二四半期の注文を季節(jié)の注文に変えて、いつでも各店舗の商品の種類を調(diào)整し、調(diào)整して、在庫を最大限に下げて、過剰生産を避けることができます。

紹介によると、ノキの在庫量は業(yè)界の在庫比率の平均の半分以下を占めています。これもかなりの程度でコストを節(jié)約しました。

このようなリアルタイムコミュニケーションの効率を記者がより直感的に知るために、ノキ商品センターの責(zé)任者はこのような例を挙げました。ある顧客はある服のボタンが不格好であることを反映しています。店は普通當(dāng)日に彼のところの販売監(jiān)視部にフィードバックして、メーカーに新しいデザインを教えて、監(jiān)視部に確認された後、すぐに生産して店に送ります。

全體の過程は一週間ぐらいかかります。

丁輝は記者にもう一つの帳簿をやめました。流通環(huán)の省エネは40%から50%のコストを節(jié)約します。家賃は13%ぐらい節(jié)約できます。在庫は6%から7%省けます。これはまだ広告として計算されていません。

このような基礎(chǔ)があって、基本的には平価のルートを保証しました。

もちろん、これも一歩ずつ実現(xiàn)され、規(guī)模が大きくなるにつれて、資源最適化の空間もますます大きくなります。

2007年、ノキは他のブランドの商品を代理販売してから自社ブランドの直営に転向し、アウトソーシングカードを通じて生産問題を解決しました。そうすると、利益を上げるだけでなく、製品の品質(zhì)に対するコントロールも強化されました。

次は規(guī)模の拡大に伴い、ノキはさらに産業(yè)チェーンに利益空間を求めていくつもりです。

2007年から、ノッチは工業(yè)園區(qū)の建設(shè)に著手しました。安定したパートナーを呼んで園區(qū)に工場を分けて、ノッチのためにステッカーを作ってください。

「中國の製造業(yè)は、早い年に工場を建てて生産し、ブランドを再構(gòu)築し、ブランドを再普及させることです。

今この考え方は逆になりました。まず端末を作って、大量の需要を生み出します。次は上流産業(yè)チェーンと加工環(huán)節(jié)をコントロールします。」

丁輝によると、ノッチは全國で5～8つの工業(yè)園區(qū)を建設(shè)する予定で、このように販売需要をほぼ満たすことができると予想されています。しかもこの部分は年間四五十億元の生産額があります。

もっと遠い將來には、ノキはチェーンの先端に布地などの素材を広げていく計畫です。

「産業(yè)チェーン全體に影響を與える十分な能力があるときは、たとえノキの端末が儲からなくても、生産段階には一定の利益があります。

このように私達の競爭力は大いに高められます。未來の競爭は産業(yè)チェーン間の競爭です。

もちろんこれらは遠景計畫で、當(dāng)面の最も重要な任務(wù)は規(guī)模拡大を加速することで、「端末が多ければ多いほど発言権がある」と丁輝氏は言う。

広い視野はサービスによって消費自信を確立する。