連鎖拡張の有無は內部システムの完備性にかかっている。

最盛期には全國100都市以上に400店以上のチェーン店があり、1999年には米ロサンゼルスにチェーン店を開き、フランスのパリやシンガポールなどにもチェーン店を開設した。

あちこちに見られるマランラーメンは、マクドナルドやケンタッキーを追いかける勢いだが、今ではマランラーメンが當初のラーメンボスの勢いには見えない。

マランラーメンの衰退は、その高速な拡張と密接に関連している。2002年には、マランラーメンが福建省に入り、急速に7つの店をオープンして間もなく、2003年から一部の店が経営が慘憺たるものになり、福建省のすべての店が閉店した。

北京では、あちこちに花を咲かせたマランラーメンの數店が衛生検査で、食品衛生安全不合格のブラックリストに載った。2005年、瀋陽の20軒のマランラーメンはすべて休業した。

業界関係者によると、マランラーメンの急速な衰退はその急速な拡張によるもので、自身がまだ厳格な標準化と規範化の管理メカニズムと飲食加工メカニズムが欠けている前に、狂奔し始め、最後に虛火攻心で倒れるしかなかったという。

拡張失敗のいくつかの大きな原因

近年、発展をテーマとした飲食企業が多く、チェーン経営が盛んに炒められている。特に、一定のブランド知名度を持つ企業では、チェーン経営は無形資産を有形資産に転化する迅速な方法であり、企業の急速な発展を実現する理想ルートである。

一部の小さなブランドも急いで加入し、チェーン経営を「金儲け」や「金儲け」の手段としている。その結果、失敗率が上昇し、一部のファーストフードチェーンの「大きな塊を倒す」悲慘な現象も現れたことが明らかになった。

多くの失敗例をまとめるには、次のいくつかの理由があります。

??? 1.チェーン経営の意味を簡単に理解しすぎたり、チェーン経営がもたらす効果を重視しすぎたりして、チェーン経営によるリスクを無視している。

??? 2.表面の商標、視覚イメージの統一だけを見て、「內功」つまり管理モデルの規範化と製品サービスの標準化を練習できなかった。

??? 3.異郷の発展は市場調査を重視せず、地域市場の特徴を顧みず、一つの製品で天下を打破しようとした。

??? 4.加盟者または協力者に対して資格審査を行わず、加盟チームが混在し、経営が悪い企業の數が深刻に暴走し、チェーングループ全體のブランドイメージに影響を及ぼしている。

??? 5.有形製品(料理)を重視しすぎて無形サービスの質の向上を無視し、片足で歩く問題が発生し、全體のチェーンイメージに深刻な影響を及ぼしている。

急速に拡大している飲食チェーン経営を「圏地運動」と呼ぶ人もいる。経験があり、成熟した管理チームが不足しているため、綿密で穏當な前期審査考察、市場調査研究を行うことができず、後期には高品質の有効な運営と監督を実施することができず、「圏地」の後、消化不良が発生することは避けられない。最も明らかで、最も直接的な結果はサービスが追いつかないことであり、新しい店は本店と同じ品質と風格を維持することができない。

企業のチェーンは、形式上の一致、裝飾の一致、ブランドの一致、宣伝の一致を追求するだけで、その本質的な一致性、すなわち料理の品質の一致、サービスの一致、管理の一致を無視している。緻密で人間的な良質なサービスを提供できず、「お客様の前で、お客様の前でやりたい」という管理理念を実現できません。お客様が細かいサービスを感じられないと、ブランドの美譽度が下がります。これも振り返り率に直接影響し、レストランの利益目標に影響を與える。

収益率にスケールを使用しない

張さんは人気のある老舗飲食企業を経営していて、毎日食事の時間、店內はいつものように満席で、歩道には空きテーブルを待っているお客さんでいっぱいです。しかし、オーナーは顧客が殺到して開店を加速させたわけではなく、2005年からチェーン店を再開したことがない。

2005年からは店舗の拡張がなくなり、開店のペースが止まった。さらに、3年間を利用して、すべての內部システムを整備することにした。

張社長はホテルの面積を拡大し、席を増やす意味は少しもない。食事に來た人はみな一つのことを知っています。食事の口に間に合えば、きっと席が空いていません。食事をしたいなら、そばでしばらく待たなければなりません。自然に慣れているので、ご飯を食べに來た人は少し待っていたいと思っています。

店の営業面積が長年変わらないスタイルからも、そのボスが奉行している「遅い」戦略がうかがえる。

10年ほどの間、チェーンは16社まで開いた。少しずつ転がって発展して、一色は自営店です。無言で名は知られていないが、ここ數年、チェーン加盟店を要求する人を訪問したことがない。それだけでなく、一部の投資家もこの商売に気に入っており、口を開けば百萬ドルを投資し、株式買収を通じて一定の割合の株式を占有することを要求している。投資を希望する投資家は100社以上あり、これらの投資を希望する投資家は誠意を持って、詳細な投資計畫を提供しています。加盟業者も各道の投資家も、社長に婉曲に斷られた。

実際、2005年、企業は現在の規模に達し、毎日顧客が殺到し、各店の投資収益率は同業より大きくなった。その時から、多くの投資家が投資を望んでいたが、もちろん、加盟店になりたい人が増えた。社長はこのブランドを早く大きくするのではなく、よくすることを考えています。店長たちは、外部投資を導入するのではなく、一歩一歩自分の內生的な成長に頼ることを知っている。主に急速な拡張がこのブランドを腐らせるのではないかと心配しているからだ。完全に自分で転がって発展して、ブランドと美譽度のコントロールは自分の手に掌握します。

臺所から店まで、各段階で明確な標準フロー規定が制定されています。例えば、各料理の作り方は標準化された流れで出てきて、最後にお客様の食卓に屆きます。この過程で,大量の顧客満足度調査を行い,これを根拠に內部システムにおける非科學的な一環を修正した。

16のチェーン店が最も注目されているのは、どの店の投資収益率が驚くほど高いことだ。張社長の考えは、店を開くには平均より高い投資収益率を達成しなければならないということだ。これも外部資金の急速な拡張を受け入れたくない理由だ。盲目的に多くの店を開いてもリターンが高くなければ、店を開く意味があり、お金を稼ぐだけでなく、ブランドの口コミと美譽度を損なうことになります。

経営の道は獨特で工夫が凝っている

張社長は店や営業面積の拡大を急ぐのではなく、どの店も客がいっぱいで、並んで食事をする光景を見せている。

これは張さんが出した獨特の看板で、実際には、ホテルは味はまあまあですが、特別な料理はありません。はっきり言って、家庭料理です。これもホテルの看板の意味に合っています。家で食事をするように、勝手に、勝手に。大きなホテルの目まぐるしい料理より、店內の料理は粗末だ。しかし、庶民の価格に近いうえ、店內の雰囲気も加わり、自分で料理をしたくないし、あまりお金を使いたくない「怠け者」が訪れるようになった。

こんなにたくさんの人がお世辭を言っているのに,社長はもっとお金を稼ぎたくないのだろうか。社長は得がたい落ち著きを持っている:急速な拡張を行わず、投資を導入せず、加盟をしないのは、雄心がないからではなく、企業を大きくしたくないからではなく、飲食業が拡張して倒産した教訓が多いからだ。

張社長の経営上の総括は、各店舗の投資収益率が業界の平均レベルより高いことを保証することが最も重要な目標であり、この目標を達成した後、內部システムを標準化しなければならない。標準化システムが徐々に完備した後、拡張するのは難しいことではない。

この點から見ると、拡張は最後にするべきで、最も重要ではないことです。一部のブランドの単店企業は経営狀況が良好であるにもかかわらず、拡張する前に慎重にしなければならない。懸念する重要な原因の一つはモデルが完璧ではなく、急速な拡張のやり方の下で致命的な欠陥を暴露し、ブランドを倒した可能性がある。

連鎖拡張で考慮すべき問題

飲食消費區域の違いは大きく、「十里の異なる風、百里の異なる俗」であり、同じ飲食製品の組み合わせが異なる地域では、その境遇は天地の違いである可能性がある。飲食消費需要の変化が速く、「追い風」現象は各地の飲食市場で必然的に上演される「番組」であり、大きいのは飲食業態のようで、小さいのは流行料理式のようで、多くの消費者は「場を急ぐ」ように支持され、先行する飲食経営者は急いで「第一桶金」を掘った後、「みんな」は「微利」時代に追い込まれた。多くの飲食経営者が飲食商圏の競爭に急速に変化していることが浸透している。

チェーン飲食企業が進出する商圏には同類の飲食形式は存在せず、支店の経営形式や製品の組み合わせには唯一性があり、主な仕事は商圏內で消費を誘導し、市場を育成して流行を誘導することであり、例えば現在人気のある洋食ファーストフード、カフェ、日本料理レストラン、地方特色のある民族飲食などである。このような飲食チェーン企業は「一時的に」「ケーキ」を獨占し、市場開拓のリスクを負う。

飲食のような競爭相手がすでに存在している。それは同業者の競爭の問題だ。チェーン飲食企業の競爭の基礎は2つの點から來ている:どのように規模の優位性と本部の支持の優位性を十分に利用するか;どのように支店の“屬地化”の仕事をしっかりと行います。

新しいライバルが次々と現れる。先期に進出した飲食企業は必然的に後者の挑戦に直面し、競爭態勢は短期的に激しい変化が発生する可能性があり、短期的に飲食消費規模が向上しなければ、狀況は悪化する。

優位飲食企業は絶えず革新を通じて、サービス、管理、企畫、マーケティングなどの手段を高めて相対的な競爭優位を獲得するが、このような優位の獲得は非常に困難であり、実際には「ケーキ」が分食されることは避けられない。チェーン飲食企業は一般的に理論的に単店の回収投資期間を12-18ヶ月と定め、超えない