パフォーマンス管理に客観的かつ量子化が必要ですか。-張見明

???司會者：皆さん、こんにちは。今回私たちが招待したゲストはベテラン人的資源管理専門家、ベテラン管理技能訓練専門家の張見明先生、張先生こんにちは。

張見明：司會者の皆さん、こんにちは。
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司會者：張先生、あなたの授業は企業の歓迎を受けて、特に『目標と計畫管理』、そして『業績管理実務』のこの2つの授業、あなたは何か秘訣がありますか。
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張見明：そうですね。実は私たちのカリキュラムは企業から大歓迎されています。最も主要なのは私たちがこのカリキュラムを行う前に、通常は企業と深い交流とコミュニケーション、インタビューをすることです。つまり、私たちはこのカリキュラムを設計する際に、企業の本當のニーズを私たちのカリキュラムに組み込んでいます。そして、私たちはこのカリキュラムを制定するのはカスタマイズです。そして、このカリキュラムが終わった後、通常、企業がこのトレーニングに參加した後、フォームを企業に持ち帰って実際に応用することができるツールもあります。そのため、カリキュラムを學習したと言えます。授業の中で利益があるだけでなく、授業の外にも利益があることができて、授業の中で學んだことを私たちの以前のコンサルティングプロジェクトのいくつかの実際の経験と結びつけてまとめて抽出することができて、だから企業はやはり役に立つと感じて、感じもまだ比較的に深いです。
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????司會者：では、管理者の素質を向上させ、特に中層管理者の素質を向上させることは、企業においてこの任務はかなり緊迫しているが、なぜ一部の企業が中層管理者の管理技能（訓練）を向上させる効果が明らかではないと思いますか。
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張見明：実際には確かにそうです。多くの企業がしばらく経営してから、それが直面している管理スキル、管理レベル、基礎管理の向上のボトルネックの一つです。それでは、私たちのコンサルティングプロジェクトの中で、多くの企業がこのボトルネックを突破する必要があることを発見しました。それはどこに鍵があるのでしょうか。肝心なのは管理者の管理意識を高めることであり、もし私たちの管理者がこのような管理技能を高める強い意識が不足していて、このような心から管理レベルを改善するこのような內在的な需要が不足しているならば、企業全體がしばらく経営した後、その効率、効果、効能は深い影響を受けて、つまり、私たちは通常管理をしているときに、私たちが仕事をするには効率が必要であることを知っています。それは実際には効率が非常に重要であり、効率のほかに効果を見なければなりません。特に重要な私たちは効果を見なければなりません。そのため、効率、効果、効能の3つの名詞を意識する必要があります。通常、私たちの効率とは何を指すのでしょうか。仕事をする速度であり、効果とは、私たちが産出しなければならない結果、目的が実現されているかどうか、では、ここで特に強調しなければならないのは私たちの効能であり、効能とは何を指すのでしょうか。つまり、私たちは最も速いスピードで、最も低いコストで最高の効果を達成しなければなりません。だから、私たちは多くの企業管理の上で、往々にして効能に対する認識が不足して、私たちはどのように管理の効能を高めて、どのように有効な管理者の認識をするかについてはよく分かりません。それは実際に管理マスターのドラッカーが提案したことがあります。つまり、有効な管理者は5つの面で良いことをする必要があります。例えば、最初の側面では、有効な管理者は、まず自分の時間を管理しなければならない。もし有効な管理者が自分の時間さえ管理できないと言ったら、有効な管理者とは言えない。2つ目の側面は、実際には、私たちがこの仕事をする産出が何であり、私たちが達成しなければならない目標は何であり、私たちの仕事の結果は何であるかを知ることです。つまり、自分の仕事の成果を知らないと、仕事は盲目的になることが多いのです。第三の側面は管理者として自分の長所、長所、特に私たちの部下を上手に利用するいくつかの強みと長所を利用することを學ばなければならない。管理者は私たちの部下の欠點を見ているだけで、私たちの部下の潛在的な長所を発見していないので、このようなチームの中では、従業員も積極性がなく、感覚の効能も向上しにくい。それは別の面から言えば、管理者は時々方向を見失うことがあることに気づくだろう。そのため、ドラッカー大師は、有効な管理者は重要なことを學ぶことが第一で、私たちの仕事の中のいくつかの重點、重要な要素をつかむことが必要で、それは実際に私たちの二八原則と一致していると言った。もう1つは、管理者のマスターも言っています。私たちは管理者として、正しい意思決定をすることを學ばなければなりません。管理者の意思決定が間違っているとすれば、効率が高くないとすれば、その効能は低くなります。それは特に今、金融危機の時、私たちは同じ業界、似たような企業、ある企業が非常によく経営していることを発見して、ある企業は経営が非常に苦労していることを発見して、それは何の原因ですか？その中の1つの重要な原因は、ある企業の管理の有効性が非常に強く、ある人が言っているように、潮が引いた時、私たちは誰が裸で泳いでいるのかを見ることができて、つまり、金融危機の時、私たちは管理の価値を発見してこそ、本當に體現することができます。
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司會者：先ほども管理の効果についてお話ししましたが、多くの企業はパフォーマンス管理を選択しましたが、一部の企業は失敗しましたが、一般的なパフォーマンス管理は形式に流れています。企業はどのようにしてこのパフォーマンス管理を成功させるべきだと思いますか。
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張見明：確かにそうです。私たちが行っている実行プロジェクトとトレーニングの中で、多くの企業はパフォーマンス管理に興味を持っています。では、私たちが相談してきた経験の中で、私たちのトレーニングをして、私自身がマンパワーディレクターをしていることを含めて、この経験の中で、私たちはパフォーマンス管理をして、私たちはそれをパフォーマンス管理をする5つの法則にまとめました。つまり、パフォーマンス管理の1、2、3、4、5です。では、実際に最初にパフォーマンス管理を行うには、なぜでしょうか。パフォーマンス管理は1つの部門のことを言うのではなく、1人のことを言うのではなく、管理者全員が參加するプロセスであるため、統一言語を用いた統一された作業言語を用いたコミュニケーションのためのプラットフォームを構築し、組織全體で推進しなければならない。その2は何ですか。パフォーマンス管理には2つの段階があります。つまり、パフォーマンス管理は通常、導入された1つの段階と、その後の成熟した段階まで改善されています。そこで、最初の段階、導入された段階では、パフォーマンス管理は簡単で実用的に運用されなければなりません。それから時間が経ってから、私たちは完全な段階に入ります。最初から完璧なパフォーマンス管理を追求したいと思ってはいけません。最後には実行するのは難しいに違いありません。では、私たちはさっきパフォーマンス管理の一二三四五、三とは何を指しているのでしょうか。実際にパフォーマンス管理が強調しなければならないのは3つのレベルです。つまり、パフォーマンス管理を行うには企業レベルでパフォーマンス管理を行い、部門レベルで従業員レベルに來る必要があります。企業の中には、部門レベルではなく、従業員レベルから業績管理を始めると言っている企業もあれば、會社レベルの業績管理もありません。では、このやり方は実際にはあまり効果がなく、従業員を罰し、従業員を評価するための手段とツールになることがよくあります。組織全體の業績と管理者レベルを効果的に向上させるための方法とプロセスはありません。その4つ目の側面では、パフォーマンスの計畫、パフォーマンスの指導、パフォーマンスの評価からパフォーマンスのフィードバックまで、多くの人のパフォーマンス管理が1つの段階に簡略化され、パフォーマンス考課であり、実際にはこのようなやり方は完全なパフォーマンス管理の過程ではありません。そこで私たちは4つの段階が必要だと強調しました。最後に、パフォーマンス管理の一二三四五、五は5つの鍵、つまりパフォーマンス管理をするには、會社レベルの目標、部門レベルの目標従業員レベルの目標を含む目標の設定が必要です。もし私たちがパフォーマンス管理設定をするとしたら、このパフォーマンス管理は空で、基礎がありません。だから1つ目は目標があって、2つ目は目標があって分解して、つまり異なる目標は分解して、その3つ目もとても重要で、この5つの肝心な中で、基準が必要です。考課の基準は設定しなければならない、つまり考課の前に考課の基準を設定することを実現しなければならない、第四に承諾がなければならない、業績管理は多くの場合従業員を駆り立て、従業員にやらせるツールの方式になるため、その実際的な意味での業績管理は、何を強調しているのか。強調するのは従業員自身の管理であり、従業員自身の約束はこの中にある。最後に強調するのは何ですか。改善と向上を絶えず改善すること、つまり私たちが言っているショートボード管理を改善し、問題を絶えず改善していくことです。
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司會者：パフォーマンス管理には客観的、客観的な目標、客観的なデータ、客観的な基準が必要だと考える人が少なくありませんが、パフォーマンス管理はこれらの客観性と數量化を追求するものだと考えていますか。
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張見明：はい、私たちがパフォーマンス管理をするには、客観化された目標、客観化されたデータで評価する必要があります。そうすれば、真の公平性を體現することができます。それは実際には、仕事にもさまざまな種類とタイプがあることを知っています。もし私たちが盲目的にこの客観を追求し、盲目的にこのデータを追求するとしたら、実際にはこの管理に対して本當に有効ではありませんが、私たちはこのようにして、量子化できるものは必ず量子化しなければなりません。それは確かに量子化できないものがあります。私たちは必ず細分化しなければなりません。管理の過程は一挙に成し遂げる過程ではないので、それ自體は絶えず改善する過程であり、それでは業績管理は客観的で、數量化しなければならないことを強調して、だから私たちの原則、數量化できるのは必ず數量化しなければならなくて、數量化できない私たちはできるだけ細分化しなければならない。実際には、管理が客観化、定量化を強調しなければならないことを知っているとしたら、私たちは深く考え、管理はしばしば私たちの認知と結びついていることがあります。例えば、多くの企業が業績管理をしていて、それは業績管理を従業員を罰するツールと手段に変えて、つまり業績管理を通じて、この従業員はいくら給料を引かれて、その従業員はいくらボーナスを引かれました。それは実際に何が原因なのでしょうか。実際に多くの管理者の彼の深層的な認知は人間性の認知であり、Xに基づく認知である。つまり人は怠け者で、怠け者で、棍棒を持ってよく彼らをたたく。もし私たちの認知がY認知に基づいているとしたら、その人はもともと良くて、激勵することができて、彼にいくつかの良い環境をあげて、彼の能力を発揮することができます。だからパフォーマンス管理は実際には、X認知、あるいはY認知、あるいはZに基づいて私たちの人間性に対する認知の1つの認識にも深く関與しており、その認知は定量化するのは難しい。しかし、この認識は私たちの管理者の心の尺度、つまり私たちの管理者の良識に関連しています。これは非常に重要です。
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司會者：良識という言葉はとても新鮮で、しかも私たちの中國企業管理者の面でも応用が少ないですが、管理者の良識はどのような面に表れていると思いますか。
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張見明：実はこれもとても面白いです。管理者が良識を欠いてから、どんなに良い管理ツールでも、どんなに良い管理方法でも、彼のところに著いたら無効になるからです。実はこの良識は人と動物の基本的な違いであり、自分の是非観であり、自分の価値観であり、どのように判斷し、何が正しいのか、何が正しいのか