マーケティング管理の奇妙な輪

マーケティング管理の奇妙な輪
現象1：ある売上高1億未満の白酒企業の地域マネージャーは仕事を報告する時、「今月私は自分でいくつかのホテルの端末を訪問したが、発見した…」、
現象2：ある年間売上高5億のビール企業が月度マーケティング定例會を開催する。會議で社長は、「現在、私たちのブランドはホテルで販促を展開していないが、ライバルのAブランドはホテルに氷棚を大量に無料で投入し始めている。私たちもいくつかの形式の販促をしなければならないのではないか。陳列賞をやっているのではないか」と話した。一方、ある地域マネージャーは報告の際、「現在、私たちのブランド力は強くなく、全體的な広告投入が不足しており、私たち企業の管理上の問題はまだ多い…」と話しています。
現象3：ある白酒上場企業は月度マーケティング會議を開催した。社長は「私たちの新製品は今月2000萬元の売り上げを達成できますか」と言った。大區の甲社長は、「私たちの現在のテレビ広告は迅速に投入すべきで、広告はもう投入しないで、お客様が私たちと協力してくれなければ、私たちは北風を飲まなければならない」と話した。市場部の乙総監は「プロセスをさらに規範化し、フォームを規範化し、管理レベルを向上させなければならない」と述べた。
企業のお客様にサービスを提供する過程で、筆者はよくこのような現象に遭遇します。この現象に共通する特徴は、マーケティングの末端スタッフが自分の役割を果たしていないか、自分に言い訳をしているのではなく、自分の職場の役割（部署內のこと）を上司に押し出していることです。マーケティング?マネージャは、組織の目標のためにやむをえず末端であるべき基礎的な仕事をしてきた。そこでマーケティング管理は怪圏に入り、末端のマーケティング擔當者はマーケティング管理の仕事を「関心」し、マーケティング社長は末端の販売の仕事をした。
筆者はこの現象をマーケティング管理における「反ライセンス」現象にまとめた。現象1のエリアマネージャの報告內容は「正?！工扦?。ある小企業の地域マネージャーは、県レベルの市場、部下の3人の業務代表だけを擔當しているが、自分を上級管理者の役割の中に置いてきて、自分が直接あるディーラーを訪問し、どんな端末を訪問したかと言う。彼らの常態は何なのだろうか?；Aマーケティングの仕事は部下がやって、トラブルに遭遇したら上司に指示を仰ぐ--マーケティング社長、マーケティング社長は「消防隊長」と問題の実際の解決者になった。マーケティング社長は疲れ果て、無秩序な忙しい日々を送っている。その本質は、スマートなエリアマネージャが、マーケティングマネージャに仕事を「反権限」していることです。社長は要領を得ていないし、どう対処すればいいか分からない?，F象2の社長は具體的な販売の詳細について話しているが、地域の社長たちは企業の管理問題について話している。その根源は、地域マネージャが自分の役割を果たしていないこと、自分がすべき具體的な販売の仕事をしているのではなく、オフサイドで會社の管理問題を話していることにある。その本質は、地域マネージャが上司を「ぶらぶら」していることであり、上司はマーケティング目標の達成のために末端の詳細を考えさせられ、社長は地域マネージャを囲んで走り、地域マネージャは管理者たちに「反権限」している?，F象三中社長は當月の具體的な販売目標を考えているが、他の部下たちは広告の投入、規範管理の問題に関心を持っている。根源は理由を押して、インタフェースを探すことにある。その本質は、社長に対する「反権限」であり、管理するプログラムが覆されている。
マーケティング管理における「反ライセンス」現象の普遍的な存在は、マーケティング管理における深刻な問題を反映している。マーケティング管理者が管理思想と方法の調整を通じてこそ、マーケティング管理における「反授権」問題を根本的に解決し、組織秩序を整理し、それぞれの役割を果たし、組織メンバーが共同で組織目標のために努力することができる。筆者は企業の一連の管理原則と制度の構築を助け、チームの価値と文化を確立し、管理中の異常現象を効果的に解決し、マーケティング目標の実現を保障した。
変ループ解析の管理
組織に存在するすべての問題は、管理者の問題にまとめることができます?！覆徽ⅴ互埂工夤芾碚撙巫鳂Iによって解決できます?！阜触楗ぅ互螗埂宫F象は、具體的なマーケティング管理者の中でいくつかの表現があります。
第一に、部下は比較的円滑で、責任を負いたくない。具體的な問題に遭遇した場合、下級者は受話器として機能する。部下の問題を簡単に上司に陳述し、上司に裁決を仰ぐ。この時、上司が自分から指示を仰ぎ、自分を尊重していると勘違いしていると、喜んで態度を表明します。いったん事が解決したかどうかの現象があれば、責任を上司に転嫁する。「このことはあなたの意思でやった」、「あなたがこのように言った」などの言い訳が口に出る。上司は弁舌が立たず、部下の代わりに決めた結果、部下がしないことになった。
2つ目は、上司が部下に明確に権限を與えないことです。あるいは授権と同時に、事の責任も同時に伝えていく。マーケティング管理者は責任の最終的な責任者であることを定めており、これは鉄則であり、変えることはできない。誰が決定したとしても、責任は最終的には管理者が負うべきであり、少なくとも1つの管理責任がある。一部の私営炭鉱業の安全事故の責任は主管副市長が解任されたことであるように、安全事故は副市長が直接招いたのだろうか。違いますが、主管副市長には管理責任があります！しかし、一部の管理者は自分が最終的な裁決権を持っていることを示すために、あるいは権力をもてあそぶために、権限を與えたり、権限を與えたりするときにぼんやりしていることは少なく、部下に自分を推測してほしいと思っている。この場合、部下は明確でない場合や責任を避けるために、事の裁決権の「ボール」を上司に蹴った。上司自身の火遊びは最終的には自分で勘定しなければならない。
上司が部下に権限を與えないのにはいくつかの考えがある。一つは、部下に対する信頼がなく、部下の能力が足りないと考え、権限を與える勇気がない、第二に、権力を弄び、部下を掌握すること、第三に、授権の重要性を知らず、授権に責任を與えない（全）原理を強調していない。どんな思想であれ、このような結果を招く。
第三に、部下の能力が足りず、上司が助けている間に適切な方法が不足していることです。管理上の結果として、部下が上司に対する反権限をもたらした。私たちは管理者が下級の「監督」であり、「魚を授ける」よりも「魚を授ける」ほうが、方法と道理を教えることが最も重要だと言っています。導き、順を追って善を招くなどの方法を通じて、下級に自分の努力と決定を通じて目標を達成させて、下級に成功の楽しみを體得させて、達成感を感じさせます。中國では昔から、「勤勉で怠け者の息子」という言葉があり、上司が請け負った部下は育ちにくい。
第四に、下級の責任権が統一されていないことと不一致であること、あるいは下級が自分の責任権の不一致を感じていること、あるいは責任権が明確ではないことである。管理段階における各部署の責任権の統一は鉄則である。各部署の情報の非対稱、理解の違い、コミュニケーションの不足、仕事の難易度の高さ、組織の不公正（下級の理解かもしれない）などの原因で、下級はいわゆる権利（遠景や使命）のためにいわゆる責任を負いたくない。この場合、責任回避のための措置が取られることは必至であり、部下の上司に対する「反授権」もその一つである。
5つ目は、上司のリーダーシップが足りないか、リーダーシップが欠けていることです。非情な管理、情のある指導は指導者の魅力を體現する古典的な方法である。管理を重視しないのは原則に違反しており、管理原則だけを重視するのは管理の真の意味を理解していない。もし上司があまりにも教條に基づいて西洋の管理をそのままにしていると、中國では「水と土に不服」をもたらし、中國人を理解していない表現になるに違いない。
上記の分析はマーケティング管理における反授権現象の分析であり、これらのすべては、マーケティング管理における下級者の上級者に対する「反授権」を招く。
グロテスク管理の根本的な解決
まず管理者として、各部署の役割を確立しなければならない。そして適切に策略を重んじる。責任権の統一とマッチングの原則は、誰が変えようとすれば変えられるのではなく、管理の鉄則である。管理規範の観點から言えば、管理者はそれぞれの持ち場の責任権を確立し、統一しなければならない。しかし規則に従って仕事をするのは策略にこだわらないわけではない。管理者が部下に厳しい任務を課しているときのように、「あなたがやってください。責任が出たら私が責任を負います」と言えば、あなたの部下は全力を盡くすと信じています。あなたが部下の心の重荷を解放したからです。逆に言えば、このような場合にあなたが強調するのは「これはあなたのこと（責任）です。あなたは自分で見てやってください」であれば、私は部下も受け入れると信じていますが、効果は必ずしも上のように良いとは限りません。リーダーシップを示す時だ。しかし、管理者がこのような方法で部下を激勵することが多いと、部下に責任感がないことにもなります。
また、有限授権と有限信頼の原則を堅持しなければならない。上司が部下に完全に権限を與えた結果、暴走した--これはすべての管理者が受け入れることができない。そのため、結果を管理する以外にも、プロセス自體を管理する必要があります。三國の中の「関羽華容道放曹」、「失街亭」の指導責任は諸葛亮が一手に犯した過ちであり、兄弟たちの義理、授権が過度になると結果の暴走を引き起こす。しかし、権限を與えないと部下ができないことになるので、権限を與えるときは必ず有限権限の原則を堅持し、人に対して有限信頼の原則を堅持し、人を使う上で人を使うことをやり遂げ、人を疑うことをやり遂げ、管理過程と結果の統一、権限を與えることと「反権限」の統一、信頼と不信の統一をやり遂げなければならない。
第三に、管理者は人の善任を知らなければならない。任務を手配する際には、仕事の難點、重點を部下にはっきりと説明し、容易なことや重要ではないことに十分に権限を與え、部下の能力弱みに対して過程で特別な助けを與え、もちろん大まかに引き受けてはいけない。これにより、部下は上司の手配に従って任務を遂行することができ、個人の能動性が強く、実行力が強い。
第四に、管理者はコミュニケーションが上手で、問題をタイムリーに発見しなければならない。十分なコミュニケーションがあってこそ、適時に情報を把握し、情報を伝達し、部下の思想動態を把握し、技術と知恵の支持を提供し、各持ち場の情報の非対稱、理解の違い、コミュニケーションの不足、仕事の難易度が高く、組織の不公正（下級の理解かもしれない）、企業文化などの原因による部下が感じている責任権の不統一問題を受け入れない。管理はコミュニケーションから始まり、コミュニケーションがなければ管理されていない。
第五に、管理は人間的で戦略的でなければならない。ヒューマン化と戦略化は、管理者がリーダーシップと管理の柔軟性を體現する場所である。ある白酒上場會社の社長はマーケティング擔當者の仕事を募集する時、いつも相手の家がどこに住んでいるのか、どの市場に詳しいのか、どこに行きたいのか、何か要求があるのかを尋ねなければならなかった。私は當時、彼が仕事の手配のためにそう聞いたと思っていたが、その後、彼との接觸の中で、彼は私に訴えた。彼は確かに部下の世話をしたいためであり、仕事と生活の両立ができれば、もっといいのではないでしょうか。私が後に部下と接觸した中で、何度も耳にしたのは、xx社長は本當によかった、もし仕事をうまくしない、人に対する評価ができないなど、これは管理者の人間性を體現している。
戦略とは管理蕓術であり、管理者に必要な能力である?！竸幛幛毪瑜昙ⅰ工系湫偷膜使芾硎|術だ。管理者は常にさまざまな問題に直面し、常に革新的な解決を行う必要があり、戦略と蕓術は管理の知恵の表れであり、管理者が絶えず総括的に向上し、管理技能を絶えず向上させ、革新的な管理蕓術を必要とする。筆者はある白酒上場企業にサービスを提供していた時、社長を説得してこのように処理したことがある：當時、企業は新製品の誘致の肝心な時期にあったが、新しく採用されたマーケティングマネージャーは仕事の難題に直面した時、よくテレビ広告がないことで言い逃れをしていたが、一部の管理者（凡者）はプロセス管理の規範化の問題を大いに話していた、新しく採用された業務代表の技能は明らかに不足していた、筆者は3つの點を強く提案した：1つは販売量が管理より大きいことである。企業誘致の仕事はすべてより大きい。規範管理についての話し合いをやめ、販売員が仕事を完成できない口実がないようにする、2つ目は、販売力が広告よりも大きいことです。広告は最も重要な誘致手段ではなく、補助手段である。広告がないことを言い訳にして、自分の販売力がないことを説明することはできません。第三に、発展は規範より大きい。規範はいつも話していることであり、それ以外の誰にも話す権利はない。彼らが話している唯一の仕事は、お客様を見つけて、市場を作ることです。當時、企業の社長はこのような3點の提案が管理理論に背いていると感じていたが、私は管理の真の意味は結果そのものにあると言った。その後、事実は筆者のやり方が正しいことを証明し、わずか1ヶ月後に、招商任務を完成し、月初めに広告がなくて顧客が見つからず、管理規範を強調する気風を徹底的に打ち砕き、販売量を確立することこそが硬い道理の価値であり、企業のマーケティング活動のために基礎を築いた。
以上の5點をやり遂げると、私たちは基本的にマーケティング管理における「反ライセンス」問題を防止することができますが、管理における「反ライセンス」問題を徹底的に解決するには、管理者が真剣に研究し、心を込めて観察し、絶えず総括し、革新的で柔軟で、最終的にはチーム全體をマーケティング目標を中心に効率的に実行するチームにする必要があります。