靴企業(yè)の「海外退國進(jìn)」の販売ルートは主因です。

中國の縫製機(jī)械業(yè)界の“大きくて強(qiáng)くありません”の原因は多方面で、歴史問題の殘しがあって、現(xiàn)行體制の深層の矛盾があって、しかし、革新能力が足りなくて、特に技術(shù)革新能力が足りないのはその中の根源です。

業(yè)界の発展沿革から業(yè)界の現(xiàn)在の「大而不強(qiáng)」の現(xiàn)狀を見て、その原因を追究します。

1：計(jì)畫経済

當(dāng)時(shí)の計(jì)畫経済時(shí)代には、家庭用ミシンは「切符の提示、一票の要求」から過剰に滯積していましたが、國産ブランドの工業(yè)ミシンはまだ少ないです。

1975年前后まで、國內(nèi)ではわずかな工業(yè)ミシンの生產(chǎn)が始まった。

同時(shí)に、在庫の滯積が深刻で、生産任務(wù)が深刻で、企業(yè)に不足していますが、長期にわたって待ち続けています。

2：改革初期

20世紀(jì)の80年代、我が國の國民経済の次第に発展することに従って、服裝の生産の既製服化、工業(yè)化の成り行きは日に日に明らかになって、工業(yè)のミシンの市場の需要は差し迫っています。

一時(shí)、各メーカーは工業(yè)ミシンを続々と生産し、多くの軍工企業(yè)、農(nóng)業(yè)機(jī)械メーカー、汎用機(jī)械製造及び工程機(jī)械製造會(huì)社とともに工業(yè)ミシンの製造を開始しました。

あなたが私を押しのけて擔(dān)ぎ、人馬が傷つけ合う現(xiàn)象がありました。

工業(yè)ミシンと家庭用ミシンは技術(shù)、技術(shù)、技術(shù)、材料と生産などの面で多くの違いがあるため、元の製品の生産方式を踏襲しています。その製品はもちろん「先天的な不足」です。

3：全面的な発展

20世紀(jì)90年代中期、改革開放の深化に伴い、國內(nèi)市場の商業(yè)化が加速した。「標(biāo)準(zhǔn)」、「天工」、「上工」などの國営の縫製企業(yè)が大幅に改制したほか、民間経済の実體も工業(yè)ミシン製造分野に続々と出現(xiàn)し始めた。

浙江の飛躍、中捷、ジャック、寶石などの民営の縫製機(jī)械製造企業(yè)はこの特定の歴史段階で誕生しました。

「中國の縫製設(shè)備の製造の都」として知られる浙江省臺(tái)州では、民営縫製企業(yè)が天下を打ち、全國の縫製機(jī)械製造業(yè)においても天下の三分の一があります。

各産業(yè)には必ず必要な基礎(chǔ)プラットフォームの建設(shè)蓄積が必要であり、これは成功の鍵となる要素である。

現(xiàn)在の臺(tái)州縫機(jī)業(yè)、さらには中國縫製機(jī)械業(yè)において、多くの縫製機(jī)企業(yè)は依然として異なった程度に存在しています。長期にわたって、中、ローエンド製品の相互模造、深刻な同質(zhì)化無秩序競爭、明確な見通しが欠けている新製品開発計(jì)畫、効果的な協(xié)力を保証できる新製品開発管理體制と流れ、隨意性氾濫、評(píng)価と激勵(lì)メカニズムは科學(xué)と公平を失うことがあります。

回顧4：未來目標(biāo)

業(yè)界は國民経済全體における規(guī)模、実力、地位は実に限られているので、客観的には國と各級(jí)政府の各方面の支持を平等に享受することはできない。

これまで、全國有數(shù)の國家レベルの大學(xué)、學(xué)院ではまだ縫製専門の設(shè)置が行われておらず、縫製機(jī)業(yè)の技術(shù)革新に従事する技術(shù)者が更に長い時(shí)間をかけて製品と業(yè)界の特性を熟知し、探索してきました。

世界の機(jī)械製造産業(yè)の未來は中國にあります。高速、自動(dòng)、環(huán)境保護(hù)、直駆、知能、機(jī)電一體化はきっと今後中國の縫製機(jī)械の革新、発展の方向です。

人材が乏しく、革新力がなく、資金不足、基礎(chǔ)が弱く、助力がないなど、當(dāng)面のかなりの時(shí)期には変えられない現(xiàn)実的な狀況であり、市の我が國のミシン業(yè)界に対しては根本的な遅れがある。

2010年の第一四半期に、各大手靴企業(yè)の年末報(bào)告書が続々と出てきました。

國內(nèi)の運(yùn)動(dòng)靴の市場構(gòu)造は2009年に激変しました。アディダス、ナイキをはじめとする海外大手の業(yè)績が大幅に落ち込んでいます。

アディダスは2009年度に「ワーテルロー」に慘敗し、第1四半期の純利益は500萬ユーロ（669萬ドル）で、前年同期の純利益は1.69億ユーロで、同97%減少した。

アディダスの第二四半期の純利益は900萬ユーロ（1300萬ドル）で、前年同期の純利益は1.16億ユーロで、同93%減少した。

アディダスの第3四半期の純利益は2.13億ユーロ（3.15億ドル）で、前年同期の純利益は3.02億ユーロで、同30%下落した。

アディダスの第4四半期の純利益は前年同期の5400萬ユーロから64%減少し、1900萬ユーロ（2600萬ドル）に対して、アナリストの平均予想は2500萬ユーロだった。

一方、第4四半期の売上高は同5%減の24.6億ユーロで25.1億ユーロの市場予想を下回った。

もう一つのスポーツ用品大手のナイキも中國市場では楽観できない。

2009年3月、ナイキは中國太倉に設(shè)立された工場を閉鎖しました。この工場はナイキの中國で唯一の工場です。

同年5月、ナイキ本社は全世界で1750人の人員削減が従業(yè)員の5%を占めると発表しました。

國內(nèi)ブランドに対して、安踏スポーツ用品有限公司が発表した最新の財(cái)政報(bào)告によると、同社の通期の売上高は前年同期比27%増の58.7億元に達(dá)し、粗利益率は同2.1%から42.1%増加した。

このうち北區(qū)の収入増加率は最も速く36.6%に達(dá)し、東區(qū)と南區(qū)の収入は20%前後の上昇を維持しています。

09年の純利益は同39.8%増の12.509億元に達(dá)し、以前のアナリストの平均予想を上回る純利益は11.3億元の1割近くに達(dá)した。

李寧會(huì)社は2009年上半期の収入は32.4%から40.52億元まで伸びた。純利益は41.6%から4.73億元まで伸びた。

純利益について言えば、李寧會(huì)社は2009年上半期に初めて世界第二位のスポーツ用品メーカーアディダスを超えました。

このような「洋退國進(jìn)」の情勢(shì)に対して、一部の海外ブランドはオリンピックに対する期待が高すぎて、ルートの在庫が多すぎて、最終的には実際の市場需要が予想より低いです。

オリンピックの市場パフォーマンスが予想を下回るため、メーカーとディーラーの関係は緊張しています。一部のルートは退出し、さらなる在庫圧力と販売圧力を強(qiáng)めています。

消費(fèi)者の消費(fèi)行動(dòng)も変化し、全體の購買力が低下し、価格がより低いことが要求されます。國産靴のブランド性の価格性能比の優(yōu)位性は非常に明らかです。

そのため、市場から熱い支持を受けました。

このような狀況では、「洋退國進(jìn)」も理解にかたくない。

テスト分析では、「外國退國」の原因は、國際金融危機(jī)という客観的な原因を除いて、販売ルートが主因であることが分かります。

ナイキを例にして、研究開発設(shè)計(jì)、ブランド管理だけを擔(dān)當(dāng)して、その他の生産、小売などの環(huán)節(jié)は次から次へとアウトソーシングして、“多対多”のルートのモードをとって、メーカーと販売店の関係は比較的にばらばらです。

現(xiàn)在の國內(nèi)の靴のブランドとこれは明らかに違いがあります。製品の研究開発設(shè)計(jì)、原料の仕入れ、生産製造、販売と物流、マーケティングと普及、小売などは全部一體で、単対単の関係です。

そのため、國內(nèi)の靴企業(yè)は販売ルートの建設(shè)を重視するべきです。

その核心は端末の競爭優(yōu)位と収益能力を高めることにあります。一、チャネル構(gòu)造の革新方向は靴企業(yè)が直営支社を開拓し、直営店が流通環(huán)節(jié)を減少させ、流通コストを低減させます。ルート在庫の圧力を緩和し、ルートの商品の流れをよくします。チャネル販売能力を促進(jìn)します。

二、チャネル管理モードの最適化。

靴企業(yè)が直営區(qū)域を開設(shè)し、直営店を開くには大量の資金を必要とし、資金支援政策の戦略手段を合理的に活用してルート革新の効率と品質(zhì)を推進(jìn)し、資金の安全性と効果を確保することは、チャネル構(gòu)造の革新効果を保障する最も重要な課題である。

資金支援政策の策定と資金フローの管理は、資金支援管理モデルの中核と重點(diǎn)である。

チャネル構(gòu)造の違いによって、靴企業(yè)の経営管理パターンは違います。

だから、靴企業(yè)はずっと直営管理、代理店の自営店管理、加盟店の多店舗管理の業(yè)務(wù)パターンを精錬して、そして改良を絶えず最適化して、代理店、加盟商に研修普及を行い、代理店の自営店開拓と経営、加盟商の多店舗経営管理などの各方面の能力を段階的に向上させます。

「チャネル王」の時(shí)代に、販売ルート體系の建設(shè)はすでに國內(nèi)の靴企業(yè)が市場を把握し、競爭が勝利をもたらす鍵となっています。

靴企業(yè)の力を借りるルートの商、みごとに優(yōu)良品質(zhì)の販売ネットワークの體系を作り上げることができて、競爭の基礎(chǔ)をしっかりと固めます。

安踏は獨(dú)立した販売代理店制を採用し、全國市場を配置し管理し、輝かしい成果を収めました。

オーコンと赤とんぼは端末チャネルの変革を規(guī)模化、集中化の方向に発展しています。